Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятие и традиционные стили руководства).pdf

Соучаствующий стиль- это проведение регулярных совещаний ру­ководителя с подчиненными, открытость в отношениях, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирова­ние руководителем, подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, со­здание особых групповых структур, наделенных правом само­стоятельно принимать решения, предоставление работнику воз­можности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инноваци­онных процессов.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупней­ших преуспевающих японских фирмах, так как способен обес­печить выживание в условиях острейшей рыночной конкурен­ции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерацией боль­шего числа идей и альтернатив, скоростью принятия решений, интеграцией коллективных действий, четкостью формулировок целей и установок, готовностью учитывать мнение дру­гих, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким ви­дением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубо­ко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль вклю­чает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям.

Руководитель открыт для инноваций и при этом руко­водитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, высокую скорость принятия решений, хорошую ин­теграцию коллективных действий, ясность в формулировках целей и установок, готовность учета мнений, тер­пимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснова­ние выполнения целей и задач, но может опираться и на инту­ицию руководителя. Привычный установленный порядок, пред­сказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключитель­ных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощре­ние обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка дея­тельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Руководство, основанное на видении. Попытку четко выразить суть руководства, основанного на виденье, делали много авторов. Например, Снайдер и Грейвз писали: "Организация XXI века требует руководства, основанного на виденье. Без него она не сможет функционировать. Это организация, деятельность которой ведется в условиях постоянных и радикальных изменений в науке и технике; это организация, которая работает в сложных условиях глобализации бизнеса и экономики в целом, что сталкивается с самым широким спектром индивидуальных запросов потребителей и непрерывным потоком невероятно переменчивых требований многочисленных покупателей. Не имея четко осознанными и принятого всеми ее членами общего направления, такая организация будет просто саморазрушаться. Виденье – это "клей, который совмещает индивидуумы в коллектив, объединенный общей целью... Если оно понятно и принято всеми сотрудниками, виденье способно смело вести компанию навстречу любым трудностям, адаптируя и вдохновляя руководителей и сотрудников на борьбу с ними". ^[6]

Опрос 1500 руководителей высшего уровня из 20 стран свидетельствует о постоянно растущей важности руководства, основанного на виденье. Респондентов попросили описать основные характеристики и способности, желаемые для руководителей высшего ранга в XXI веке. Чаще других вспоминалась (назвали 98% респондентов) способность донести до сотрудников "ясное содержание своего виденья". Основными отличными признаками успешного виденья являются возможности, ориентированные на ценности, какие осуществимые, образные и четко определенные. В виденье должны отражаться уникальные возможности, которые предлагают принципиально новые способы выполнения работы и способствуют формированию репутации организации. Кроме того, любое виденье, которое не отображает будущее компании обречено на неудачу. Виденье должно максимально учитывать особенности времени и обстоятельств и отображать уникальность организации. Как пример можно привести предельно простое видение, предложенное Биллом Гейтсом (BillGates) для компании Microsoft: "Компьютер на каждый стол и в каждый дом". ^[7]

2.2. Выбор стиля и определяющие его факторы

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.

В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости отличных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведения может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.

Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы:

-задачи и функции коллектива;

-условия работы коллектива;

-размеры и структура коллектива;

-индивидуальные качества и опыт руководителя;

-уровень компетенций сотрудников;

-уровень зрелости и сплоченности коллектива.^[8]

Уровень зрелости и сплоченности коллектива также называют уровнем развития производственной группы. Психологи выделяют четыре ступени развития производственной группы:

-номинальная (диффузная) группа;

-группа-ассоциация;

-группа-кооперация;

-группа-коллектив.

Для членов номинальной группы типичным является отсутствие опыта совместной работы и сплоченности. Сама группа рассматривается только с перспективы ее развития. Примером типичной номинальной группы является вновь созданное подразделение.

Очевидно, что предпочтительным стилем руководства такой группой является авторитарный стиль. Руководителя должны отличать требовательность, четкость в постановке задач, целей и ближайшей перспективы, контроль за деятельностью подчиненных, готовность брать на себя ответственность. Его внимание должно быть направлено также и на выдвижение неформальных лидеров. Никакие самые прекрасные качества руководителя-демократа не способны обеспечить успех развития и деятельности такой группы, если он сначала не выступит с жесткой системой объективных требований к работникам, не сформирует ядро, на которое сам будет в дальнейшем опираться, не наладит дисциплину труда.

Члены группы-“ассоциации” четко представляют себе как ближайшие, так и более отдаленные цели. В этой группе идет процесс выдвижения неформальных лидеров. Однако группа еще разобщена: каждое новое дело требует “раскачки”, единство, взаимопомощь носят эпизодический характер.

Руководитель при управлении такой группой должен сочетать в себе единоначалие с опорой на сложившийся актив.

В группе-кооперации преобладают сотрудничество, взаимопомощь. Работники уже хорошо знают друг друга, появляются общие интересы, формируется общественное мнение. Группа стремится к сплочению, однако нет еще взаимной ответственности, устойчивых сопереживаний. При руководстве такой группой следует шире привлекать подчиненных к обсуждению производственных ситуаций, принятию решений, поощрять инициативу.

В группе-коллективе каждый ее член ощущает себя частью целого, отлаженного механизма, общая цель значима для всех. В группе развиты взаимопомощь, взаимная требовательность и ответственность. Требования руководителя воспринимаются как требования работников друг к другу.

Такая группа становится практически самоуправляемой. Достижение поставленных целей осуществляется в основном на демократических началах.

Как мы видим, по мере совершенствования уровня развития группы, становления межличностных отношений должен гибко меняться и стиль руководства: от жесткого авторитарного до коллегиального.

Существует также и другая точка зрения о важности факторов, перечислим факторы в таблице 2.1.^[9]

Таблица 2.1

Факторы, влияющие на выбор стиля

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного кон­текста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Стиль руководства должен быть соотнесен с эффективнос­тью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обуслов­лена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величи­ной коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). Судить об эффективности или неэффективности принятого стиля руководства можно только исходя из учета имеющихся условий его реализации.

Стиль руководства не является неизменным набором характеристик конкретного руководителя или сложившимся стереотипом взаимоотношений внутри подразделения или организации. Он подлежит изменению с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и коллектива, а также с учетом текущей рыночной ситуации. Кроме того, на выбор стиля влияет так называемое ресурсное поле, те ресурсы и их качество, которыми располагает руководитель в данной ситуации. Покажем это на схеме:^[10]

Стиль руководства

Рис.2.1. Ресурсное поле руководителя

Все составляющие ресурсного поля не являются статичными, они меняются во времени, по мере повышения профессионализма, приобретения новых знаний, состава и подготовленности команды.

В целом стиль руководства должен быть гибким и учитывать все многообразие факторов существующей среды.

2.3. Стиль руководства в зарубежной и российской практике

Обратимся к зарубежному опыту применения стилей руководства. Американские методы управления используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение командной работы.

Американский стиль ориентирован на задачу, четкую регламентацию действий, мотивацию, основанную на достижении целей компании. Стиль по традиционной типологии можно назвать авторитарным. В последнее время в него внедряются демократические элементы, которые позволяют учитывать фактор отношений, но только в целях улучшения командной работы^[11].

Японские методы управления отличаются от американских методов.  Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский менеджер - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.^[12] По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки Йосихара, существует шесть отличительных признаков японского менеджмента: