Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Oсoбеннoсти кадрoвoй пoлитики в бюджетнoй oрганизации).pdf

Перовичная стадия отбора завершается созданием выборочного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем проводятся индивидуальные собеседования ранее выбранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, перспекив профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает потенциального работника, но и он сам оценивает организацию с точки зрения её соответствия его интересам и ожиданиям. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать потенциального работника и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценку на кандидата, и результат – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

– Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

– Собеседование с руководителем отдела. При условии, что руководителя удовлетворяют результатами предварительного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять возлагаемые на него функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с данным потенциальным сотрудником и возможность успешного внедрения его в коллектив.

– Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела, с участием специалиста по кадрам, выбирает кандидата который, по его мнению, максимально подходит для данной должности.^[4]

Из этого модно сделать вывод, что успешное функционирование любой организации в сильно зависит от её способности подобрать подходящих сотрудников. Практика подбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование ссвоих особенных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится определенне количество мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти процессы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы компании, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. Для этого важно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, стимулирования и развития кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа работников, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет важна в текущий период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Заключение

Кадровая политика организации представляет собой полноценный стратегический кадровый план. Она ключает в себя все разннобразие форм кадровой работы, методики и практики ее проведения в конкретной организации, перспективы и планы по использованию человеческих ресурсов. Использование грамотно разработанной кадровой стратегии значительно увеличивает перспктивы организации, возможности и скорость реакции на появление новых технологий и изменения на рынке труда как в режиме реального времени, так и в будущем. Кадровая политика, однозначно, является одной из важных составных компонентов всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В настоящее время в организациях бюджетной сферы пассивная кадровая политика, основной проблемой которой является отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Самые важные и принципиальные различия между кадровым политиками бюджетных и коммерческих организаций заключаются в наличии или отсутствии мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Но и общее тоже присутствует, например, система адаптации персонала или службы управления.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон от 7 июля 2010 года «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» в ред. От 06.04.2011 № 65-ФЗ,от 01.07.2011 г. № 169- ФЗ, от 11.07.2011 г. № 200 –ФЗ, от 18.07.2011 г. № 239-ФЗ, от03.12.2011 № 383- ФЗ, от 28.07.2012 № 133- ФЗ.
2. Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 30 октября № 353н.
3. Евтихов О.В. «Психология управления персоналом: теория и практика» СПб. Речь – М.; 2010.
4. Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе dao Toyona» Книга 2 – М.; 2013.
5. Справочник кадровика. Журнал №3 – М.; 2014
6. «Правоприменительная практика: вопросы и ответы». Г.И. Сысойкина. – М.; 2014.
7. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.
8. Справочник по управлению персоналом. Журнал №1 – М.; 2014.
9. Газета «Пенсионный фонд». – Н., 2013
10. Учебное пособие по обществознанию. ПФРФ – М.: 2012
11. Борисенко Н.Ю. Пенсионное обеспечение. – М.: Финансы и кредит, 2009.
12. Борисенко Н.Ю. Проблемы обеспечения финансовой устойчивости Пенсионного фонда России. – М.: Финансы и кредит, 2009.
13. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2011.
14. Платонова Н.А. «Аттестация в системе управления персоналом». Дискуссия: Журнал научных публикаций №7 Изд-во Урал, 2012.
15. Хныкин Г.В. «Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы» - Ж.: Справочник кадровика №9 – М.; 2013.
16. Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2013.
17. Д. Кэлси, П. Пламб «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы» Книга 7 - М.; 2013.
18. Журнал «Пенсионное обеспечение в странах СНГ и Балтии». А.А. Романова М.; 2013
19. Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники» - М.; 2013.
20. Соломанидина Т.О «Организационная культура компании» - М.; ИНФРА-М, 2011.
21. Литвак М.Е. «Психология управления в семье и на работе» - М.; 2013.
22. Роик В.Д. Пенсионная система России. История, проблемы и пути совершенствования. – М.: МИК, 2007.