Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений, ООО «Евромебель».pdf

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: ^[6]

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска

Выбор стратегии изменений - предполагает, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;

- выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;

- попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

- разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

- разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

- преобразуйте все это в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен”.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:^[7]

насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.3. Сопротивление изменениям и стили их проведения

Осуществление стратегических изменений в организации всегда наталкивается на ряд трудностей, которые определяются сопротивлением изменениям.^[8]

Таблица 3 - Основные причины сопротивлений изменениям

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. ^[9]

Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1.Учет причин поведения личности в организации.

2.Значение авторитета руководителя.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе.

6. Авторитет группы для ее членов.

7. Поддержка изменений лидером группы.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Евромебель»

2.1. Характеристика компании ООО «Евромебель»

Объектом данного исследования является торговое предприятие «Мебель-Алькова». Место нахождения Общества: 107140, РФ, г. Москва, Пулковская ул., д. 3, корп. 3. Общество создано без ограничения срока. ООО «Мебель-Алькова» действует на основании российского законодательства, а также Устава Общества и Учредительного договора.

Целью деятельности общества является наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой Обществом, привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве России материальных и финансовых ресурсов, передовой технологии, управленческого опыта с целью получения прибыли.

Фактическим видом деятельности ООО «Евромебель» является производство мебели. Реализация произведенной продукции осуществляется по агентским договорам и договорам комиссии, где ООО «Мебель-Алькова» является соответственно, принципалом и комитентом.

Уставный капитал Общества сформирован из суммы вклада учредителя, имеющего долю в размере 100% номинальной стоимостью 2 000 000 рублей. В октябре 2009 года уставный капитал Общества был увеличен до 3 458 701, 32 рублей.

Компания «Мебель-Алькова» поставляет свою продукцию во все области Белоруссии, все регионы России, Казахстан, Украину, Ирландию, Израиль, Арабские Эмираты и пр.

Качество выпускаемой мебели определяется изначально высококачественными импортными комплектующими, сырьем и материалами и полностью соответствует мировым стандартам.

В производстве офисной мебели применяется большой ассортимент механизмов трансформации производства концерна «Sedac-Meral» (Бельгия-Франция) и структурного подразделения компании «Мебель-Алькова» — «Паном». Структурное подразделение «Паном» производит сборку механизмов трансформации на оборудовании и из комплектующих, представленных концерном «Sedac-Meral»

Подразделения компании «Мебель-Алькова» осуществляют оптовую продажу механизмов транформации и фурнитурыкак ведущих западных производителей: “Mixotoile”, “Cosmolat”, “Somtoile”, “Sadaflex-TR”, так и собственного производства: ”Flash”, “Divan Lit”, BZ 2003”.

В производстве офисной мебели компания «Мебель-Алькова» использует широчайшую гамму материалов: от ДСП и натурального дерева – дуб, бук, ясень, сосна, вишня, до ультра современных материалов из стекла, мрамора, камня, хрома и т.д.

Компания «Евромебель» предлагает богатый ассортимент офисной мебели по лучшим ценам. Основная задача – сделать окружение делового человека эстетичным и комфортабельным.

Среди широкого ассортимента компания «Мебель-Алькова» реализует офисную мебель для кабинетов руководителя. Благородство и красота натуральных материалов в кабинетах руководителя поддержат репутацию серьезного, делового руководителя. Офисная мебель для кабинета руководителя поможет эффективно провести любые переговоры, внушит надежность, займёт достойное место в образе Вашего респектабельного предприятия. Кабинеты руководителя - изысканный стиль, современный дизайн, приемлемые цены