Файл: Процессы принятия решений в организации, управление.pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 302
Скачиваний: 3
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Процесс контроля включает четыре стадии[17]:
Установление норм деятельности (функционирования);
Сбор данных о фактических результатах;
Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;
Разработка и реализация корректирующих действий.
Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.
Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.
Сбор данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.
Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.
Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть[18]:
Ошибки, допущенные при разработке решений;
Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
Недостатки в организации исполнения решений;
Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.
Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.
Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.
Главное назначение контроля - в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.
Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить постоянный контроль.
Глава 2. ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
2.1. Системный подход к организации управления как основной инструмент оптимизации процесса принятия управленческих решений
Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации подсистем и системы в целом.
Таким образом, системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды—организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом, предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов, а вопросы анализируются в рамках целостной, определяющий поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.
В рамках указанного подхода к формированию эффективного организационного поведения можно предложить следующие мероприятия:
1. Постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации всех сотрудников, особенно средних руководителей, желательно дополнительное образование по специализации – менеджмент с углубленным изучением курсов по основам экономики, бизнес-планированию, антикризисному управлению. Для этого, например, в сети аптек «36,6» уже организован и находится в стадии постоянной доработки информационный ресурс с курсами дистанционного обучения сотрудников[19], однако следует его более структурировать и разработать специальную систему обязательного посещения данного ресурса в рамках аттестации сотрудников.
2. Мотивация персонала, развитие и удержание компетентных работников, а также привлечения новых сотрудников в связи с постоянным спросом на высококвалифицированных специалистов, соответствующих профилю деятельности предприятия.
Чаще всего система материального стимулирования на предприятиях бывает разработана в соответствии с принципами оплаты труда по достигнутым результатам, предоставления максимальных возможностей повышения собственной профессиональной эффективности и получения справедливого, соответствующего трудовому вкладу материального вознаграждения с гарантией предоставления всех льгот, закрепленных российским законодательством. Для повышения степени материального стимулирования сотрудников рекомендуется вводить Положение о надбавках за высокое профессиональное мастерство сотрудников.
3. Определение соответствия корпоративным компетенциям сотрудника, то есть личностных качеств и профессиональных знаний, умений, навыков, и их развитие и совершенствование. С этой целью рекомендуется применять программу периодической аттестации сотрудников, являющуюся инструментом, позволяющим как оценить качественные и количественные результаты деятельности сотрудников, уровень развития их компетенций, так и запланировать мероприятия по обучению и развитию персонала, выявлению кадрового резерва. Помимо прохождения периодической аттестации сотрудники могут участвовать в центрах оценки для выявления кадрового резерва на замещение руководящих должностей путем самостоятельной подачи заявки при открытии вакансии. Такая возможность позволяет сотрудникам непосредственно участвовать в планировании своей карьеры.
4. Создание системы внутреннего аутсорсинга так, чтобы специалист высшего звена посвящал свое рабочее время решению задач, соответствующих его профессиональным компетенциям, или чуть расширяющих их, а часть его функций, требующая меньшей квалификации, делегируется нижестоящим сотрудникам, готовя их, тем самым, к возможному повышению.
При таком гибком подходе к границам функциональных обязанностей руководители и квалифицированные специалисты освобождаются от работы, которую могут выполнить подчиненные, которые в этом случае должны получить четкие инструкции, особенно когда им предстоит освоить новые для них функциональные территории. Это потребует от старших партнеров определенных усилий, навыков из области психологии и педагогики, и даже немного коучинга (развитие руководителей), но в итоге выиграют все: у руководства будут развязаны руки для стратегических фронтов, младшим партнерам предоставляются возможности освоения разных сторон деятельности фирмы и, соответственно, карьерного роста. Только тогда из механизма с перегруженными ведущими шестернями предприятие превращается в динамично развивающийся организм, с рациональным распределением функций между растущими органами и постоянной специализацией отдельных элементов сети.
5. Развитие корпоративной культуры. В какой-то мере делегирование полномочий является диагностическим инструментом в этой сфере. Речь идет, во-первых, о реакции младших сотрудников – воспринимают ли они это как несправедливо наложенное бремя, или с энтузиазмом рассматривают как дополнительную возможность поучиться или некий аванс грядущего повышения. Здесь многое упирается в уже сложившиеся стереотипы восприятия начальства.
Однако и от руководства зависит немало. Так, всегда есть соблазн указать сотруднику на имеющиеся у него (как и у каждого, в том числе и у начальника) недоработки, и повесить на него дополнительную нагрузку в качестве наказания или некоего искупления. Но при этом стоит помнить, что рабский труд – самый непроизводительный, поэтому, прежде чем озадачивать сотрудника, необходимо владеть информацией о его реальной загруженности. Даже если у него в графике есть «окна», делегированные полномочия нужно сопроводить материальным (пусть символическим) либо иным поощрением – например, снять часть уже имеющейся нагрузки, которую, кстати, можно делегировать его подчиненному.
Таки образом, делегируя полномочия, поручая новые обязанности и наделяя большей ответственностью своих коллег, выигрывает и руководство предприятием, и его рядовые сотрудники. Руководители приобретают время для решения важных задач, а подчиненные становятся более творческими, эффективными и ответственными работниками, что и позволяет говорить об эффективном организационном поведении.
2.2. Применение делегирования полномочий в процессе оптимизации управленческих решений
В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы:
1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.