Файл: Человеческий фактор в управлении современной организацией.pdf
Добавлен: 16.05.2023
Просмотров: 228
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс таких факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.
Учет факторов позволяет:
– выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
– оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
– определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
– спрогнозировать развитие управления персона- лом на основе ожидаемой динамики факторов.
Выделение факторов требует учета зависимости от условий внешней и внутренней среды.
Исходя из различных критериев оценки, выделяют:
– по источнику возникновения – внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные;
– по степени их управляемости – неуправляемые, корректируемые и управляемые;
– по последствиям воздействия – позитивные и негативные;
– по направленности воздействия – прямые и косвенные;
– по критерию содержания воздействия – экономические, технические, социальные, психологические, организационные, правовые, комбинированные;
– по временным границам – краткосрочные, сред- несрочные, долгосрочные.
Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность.
Цель: изучить человеческий фактор в управлении организацией.
Задачи:
- Рассмотреть основы человеческого фактора в управлении организацией.
- Выявить особенности человеческого фактора в управлении организацией.
Объектом исследования является человеческий фактор
Предметом исследования является процесс человеческого фактора в управлении организацией.
Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. и др.
Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.
Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.
В первой главе будут рассмотрены основы человеческого фактора в управлении организацией.
Во второй главе показаны особенности человеческого фактора в управлении организацией.
В заключении проведены итоги.
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС КАК НЕМАТЕРИАЛЬНЫЙ АКТИВ
Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы нужного для реализации своих целей количества и качества хотя бы в сред- несрочной перспективе, то ей закономерно приходится менять бизнес-планы и корректировать практику управления персоналом. Передовая часть бизнес- сообщества не только осознала данную проблему, но и уже предпринимает некоторые действия для «смягчения» конкурентного соревнования за квалифицированные кадры. [1]
Так, члены Ассоциации консультантов по подбору персонала договорились о признании неэтичным переманивание персонала друг у друга. В некоторых крупных компаниях политика запрещает переход работников из одного подразделения в другое в рамках одной должности.
К более долгосрочным методам реакции компаний на нарастающий дефицит человеческих ресурсов относятся программы их подготовки, которые уже захватывают уже не только вузы, но и школы, и даже детские сады. [2]
Другой наиважнейшей причиной перехода наиболее «продвинутых» руководителей от оперативного к стратегическому управлению человеческими ресурсами является повышение значимости интеллектуального каптала как фактора конкурентоспособности компании уже на рынках сбыта. Современная тенденция бизнес-среды отражает переход от эпохи индустриализации к информатизации и к экономике знаний. [3]
По оценкам экспертов, доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса промышленных компаний – международных лидеров бизнеса уже превышает 50%. Важнейшим конкурентным преимуществом становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента.
Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании, который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании. [4]
Понятия «быстро» и «качественно» зачастую противоречат друг другу, когда дело касается проведения организационных изменений стратегического или системного характера.
Ведь для того, чтобы перейти от управления «кадрами» к управлению «человеческими ресурсами», нужно не просто разработать соответствующую функциональную стратегию, но прежде всего, изменить философию бизнеса, культуру и корпоративные ценности, а это означает ни много ни мало изменение самого себя. Речь в данном случае идет о высших руководителях компании, которые зачастую одновременно являются и владельцами бизнеса.
Изменить себя, свои установки, ценностные ориентации и привычки крайне сложно. Для этого необходимы одновременно высокая мотивация на изменения, целеустремленность и благоприятная внешняя среда, которая будет поддерживать и поощрять усилия по самосовершенствованию. Обеспечить наличие данных условий нелегко.
Другим ограничением является временной фактор – изменить ценностную ориентацию и привычки быстро практически невозможно. Внешняя среда в лице общества и государственных структур до поры до времени проявляет лояльность к менеджменту бизнес-структур периода «подростковой зрелости».
Эти факты не очень-то скрываются компаниями, но адекватной реакции общества и представителей государственных структур не отмечается.
Неформализованная политика проявляется в реально действующих нормах, регулирующих поведение и взаимоотношения сотрудников, а также трудовую деятельность персонала.
Политика всегда тесно связана с распределением и использованием власти, поэтому политика управления человеческими ресурсами отражает и закрепляет сложившийся расклад сил и влияния в компании, который во многом определяет организационную структуру и требования к компетентности отдельных категорий персонала.
Формализованные и неформализованные компоненты политики управления человеческими ресурсами могут, как дополнять друг друга, так и вступать в противоречие, дезориентируя работников, особенно новичков и людей со слабой адаптивностью к внешней среде. [5]
Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, то следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время.
Создание человеческого капитала – приобретение и развитие работников, обладающих ценной компетентностью, которая идентифицируется, контролируется и приносит экономическую выгоду компании. [6]
Для оценки человеческого капитала компании существует множество показателей – например, средний возраст и стаж персонала; относительный уровень заработной платы; текучесть кадров среди профессионалов; инвестиции в новые вспомогательные подразделения, новые методы и системы; общее число лет работы по профессии ключевых групп персонала и др.
Совершенствование политики управления человеческими ресурсами относится к разряду актуальных задач управления и может существенным образом повысить конкурентоспособность компании. Если оно будет носить целенаправленный и продуманный характер.
А это уже практическое движение в направлении стратегического управления человеческими ресурсами.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.
Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
Основная особенность персонала – в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. [7]
Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе. Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами – руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом. [8]
На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом на сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.
В условиях рыночной экономики (особенно на посткризисных этапах развития), жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.
Поэтому, проблема повышения качества менеджмента человеческих ресурсов в наше время становится одной из наиболее важных для выживания предприятия в существующих условиях российского рынка.
Применение долгосрочного и среднесрочного обучения как стиля руководства предполагает создание таких отношений между работниками и руководителем, когда первые стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому, когда персонал не воспринимается как исполнители, которые просто обязаны выполнять инструкции сверху. [9]
Они сами понимают свое место в организации и принимают ответственность за выполнение своей работы как одной из важных частей в достижении общей цели. На своем рабочем месте каждый является специалистом и может принимать решения и нести ответственность за свою часть работы.
Один из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную непростую задачу. [10]
Компания, которая берется за глобальную задачу формирования кадрового резерва, должна быть готова к тому, что в организации неизбежно изменятся:
– политика отбора кандидатов с внешнего рынка - на освобождающиеся позиции будут приниматься преимущественно внутренние кандидаты;
– система обучения - обучающие программы должны будут стать более прицельными, ориентированными на решение конкретных практических и бизнес - задач;
– отношения внутри компании в связи с выделением некой отдельной группы, у которой появляются дополнительные права и привилегии с одной стороны и с другой - дополнительные обязанности и ответственность;
– принципы карьерного роста в компании - они становятся более прозрачными и работникам становится понятнее, как именно надо работать, чтобы расти в плане карьеры в рамках этой организации;