Файл: Технология создания управленческих команд (Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации).pdf

• оплачивать услуги 16 операторов мобильной связи (включая региональных), коммерческого телевидения, 3 крупных Интернет провайдеров;

• оплачивать жилищно-коммунальные услуги (по квитанциям ЕИРЦ), электроэнергии (по счетам ОАО «Мосэнерго»), местной телефонной связи (по счетам АО «МГТС»), междугородней и международной телефонной связи (по счетам АО «Ростелеком»).

Комплексный проект, проводимый Банком, по повышению информационной защищенности Банка до третьего уровня, согласно требованиям Банка России призван решить следующие задачи:

• усиление защиты от хакерских атак на информационную систему Банка из Интернета;

• повышение защищенности каналов связи с филиалами;

• укрепление антивирусной защиты;

• автоматизация контроля собственных сотрудников в работе с конфиденциальной информацией, представляющей банковскую тайну.

Для извлечения прибыли, как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
• размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
• инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
• купля-продажа иностранной валюты;
• выдача банковских гарантий;
• осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Помимо банковских операций, предусмотренных выше, Банк вправе совершать следующие сделки:

• выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
• доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;
• предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;
• лизинговые операции;
• оказание консультационных и информационных услуг;
• иные сделки в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций, Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций с которыми не требует получения специальной лицензии в соответствии с федеральными законами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами.

Все банковские операции и другие сделки Банка осуществляются в рублях и в иностранной валюте. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально-технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с федеральными законами.

Банк вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.

Клиентами СДМ-банка являются юридические и физические лица. Однако Банк расширяет комплексное обслуживание особо важных клиентов и в 2005 году приступил к созданию VIP-Центров в своих региональных филиалах. Центры VIP-обслуживания позволяют банку оказывать услуги на самом высоком уровне, выделять клиентам персональных менеджеров, максимально гибко реагировать на их запросы и предлагать более совершенный сервис.

2.2 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»

Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «СДМ-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «СДМ-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «СДМ-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходи­мость повышения конкурентоспо­собности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных зна­ний и развитием у них необходи­мых навыков. В ходе обучения работникам может быть переда­на информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, привержен­ности персонала своей организа­ции и включенности в ее дела. Поэтому сегодня ОАО КБ «СДМ-Банк» рассматри­вает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность «СДМ-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития  персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»

На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «СДМ-Банк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.

В общем виде структуру проблем «СДМ-Банка» можно выразить следующим образом:

Признаки «неполадок»

Сбитые ориентиры

Неэффективное взаимодействие

Неспособность обновляться

Отсутствие согласованной позиции

Отсутствие глубокого понимания

Отсутствие направленности на решение стратегических задач

Отсутствие диалога

Неконструктивное поведение

Личностная неудовлетворенность

Изолированность

Недостаток индивидуальных навыков

Рис. 2 Структура проблем управленческой команды «СДМ-Банка»

Сбитые ориентиры.

Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «СДМ-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «СДМ-Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «СДМ-Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «СДМ-Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «СДМ-Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «СДМ-Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящая команда «СДМ-Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «СДМ-Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.