Файл: Понятие, сущность и роль организационной культуры.pdf

2.3 Особенности формирования организационной культуры ПАО "Сбербанк России"

Организационная культурная система Сбербанка в своей основе имеет принципы Lean-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. Каждый сотрудник на своем месте должен приложить максимум усилий к тому, чтобы улучшить свою работу, чтобы стать еще эффективнее и успешнее. Менталитет каждого из сотрудников должен измениться. Каждый сотрудник должны проанализировать каждое свое действие на рабочем месте и придумать, как эти действия упростить и улучшить.

В конечном итоге Производственная система Сбербанка (ПСС) должна проникнуть в жизнь каждого сотрудника, чтобы каждый начал жить по простой и понятной формуле:

Lean = здравый смысл + дисциплина +постоянство

ПСС ‒ это комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию процессов, улучшения системы управления и изменения шкалы ценностей и поведенческих установок сотрудников.

"Бережливое производство" является составляющей организационной культуры ПАО "Сбербанк России".

Бережливое производство ‒ это концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В организационной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами;

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск;

3. Переделывание – перезапуск версий ПО в результате обнаруженных ошибок;

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества;

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде;

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы;

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях;

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа.

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.

Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

Внедрение lean-технологий способствует совершенствованию работы управленческих механизмов и технологических систем. В самом широком смысле lean можно описать как "способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно".

Таким образом, банк движется к созданию офисов самообслуживания, куда клиент может прийти в любое время суток и воспользоваться различными услугами банка: обменять валюту, снять наличные деньги, погасить кредит и осуществить коммунальные платежи, как наличными средствами, так и с помощью банковской карты без комиссии. С помощью внедрения lean-технологий Сбербанк России экономит время своих клиентов, повышая качество обслуживания.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СФЕРЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО "СБЕРБАНК РОССИИ" И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений:

1. Отношение сотрудников к своей работе;

2. Их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;

3. Функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Проблемными зонами ПАО "Сбербанк России" являются:

1. Переутомление и перегрузка работников;
2. Возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии".

Эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

Для предотвращения появления подобных проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в свое обеденное время и время отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время обеда для каждого специалиста всех отделов. При прохождении мною практики, было замечено, что специалисту по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным работникам – 1 час. Также было замечено, что в офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право уйти на обеденный перерыв в любое время. Но, в связи с огромным потоком клиентов и перегрузкой, сотрудник либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает.

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий день. Многими работниками эти показатели не выполняются, что приводит к страху "отставания в развитии".

Наиболее важной проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

Проанализируем 8 видов потерь, о которых писалось в пункте 2.3. В организационной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами.

Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск.

Для решения такого рода проблем необходимо на каждом рабочем месте установить интернет с ограничением потребляемого трафика. Также возможно установить запрет на посещение развлекательных досуговых сайтов с целью эффективного использования рабочего времени.

3. Переделывание – перезагрузка версий ПО в результате обнаруженных ошибок.

Ни для кого не секрет, что именно в таких крупных организациях, как Сбербанк, очень часто можно встретиться с такими проблемами, как зависание системы. В результате этого приходится перезагружать компьютер, входить в систему обслуживания и по-новому вводить данные клиента. Это занимает не менее 5 минут. Ввиду этого высока вероятность потери клиента. Для того чтобы устранить такие проблемы, необходимо обновлять офисную технику.

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества. Нет никакой необходимости в хранении огромного количества канцелярских товаров, так как они не являются дефицитным товаром. Для того, чтобы устранить такого вида потери можно просто уменьшить количество запасов.

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде. Не четко продуманная курьерская служба приводит к тому, что необходимые документы иногда не доставляются вовремя и приходится связываться с головными офисами для того, чтобы получить копии каких-либо документов в электронном виде. И уже потом эти документы доставляются по адресу.

Для устранения такой проблемной зоны необходимо строго прописать время доставки и отправки документов между структурными подразделениями.

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы. При входе в специальную систему Сбербанка приходится ждать определенное время для вычисления системой необходимых данных и информации. В большинстве случаев это занимает более 2 минут. Для предотвращения таких ситуаций следует применять новые системные программы или усовершенствовать старые. Например, для каждого сектора Банка усовершенствовать необходимые для их функционирования программы, не затрагивая системы других секторов. Это в значительной степени уменьшит время тестирования системы.

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях (жестких дисках). Вся информация хранится на компьютерах определенное количество лет, что приводит к тому, что возникает нехватка свободного места для хранения новых файлов. Для того чтобы предотвратить такую проблему необходимо создать серверный архив файлов и документов. Документы в бумажном виде хранятся в архиве, аналогично должен быть создан архив для файлов в электронном виде.

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа. Многие сотрудники для полноты отчета выполняют лишнюю работу, потратив на это огромное количество времени. Это происходит в силу своих убеждений в том, что эта работа необходима^[5].

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура организации – это совокупность общих ценностей и норм поведения, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики ‒ значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Организационная культура ‒ это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Основные черты корпоративной культуры Сбербанка ‒ здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат. Особое внимание уделяется соблюдению профессиональной банковской этики. Сотрудники стремятся к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка.

Организационная культурная система Сбербанка в своей основе имеет принципы Lean-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. Каждый сотрудник на своем месте должен приложить максимум усилий к тому, чтобы улучшить свою работу, чтобы стать еще эффективнее и успешнее. Менталитет каждого из сотрудников должен измениться. Каждый сотрудник должны проанализировать каждое свое действие на рабочем месте и придумать, как эти действия упростить и улучшить.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.