Файл: Психологические особенности взаимодействия с формальными и неформальными лидерами (Понятия «формальный лидер» и «неформальный лидер»).pdf
Добавлен: 18.05.2023
Просмотров: 1174
Скачиваний: 8
В-третьих, такой человек отлично владеет коммуникационными навыками, и именно он может стать вашим голосом, который при своем авторитете перед коллегами будет иметь большой процент неравнодушно откликнувшихся людей.
- Серый кардинал. Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.
Что это дает организации при взаимодействии?
Во-первых, через них руководитель при хороших взаимоотношениях может узнать все последние новости внутри коллектива, которые никогда не дошли бы до его ушей официальным путем.
Во-вторых, такие люди довольно самовлюбленные и при выстраивании с ними неблагоприятных взаимоотношений, могут сыграть против вас.
Третьей особенностью «серых кардиналов» является их нежелание брать на себя ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.
- Революционер. Бунтарь. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.
Что это дает организации при взаимодействии?
Во-первых, такие сотрудники часто просто «мутят воду», а решить сам корень проблемы не могут. Если вы предложите «революционерам» решить проблему, то скорее всего это их поставит в тупик.
Во-вторых, если направить их пыл и энергию на решение общественных дел, то они могут сделать очень большой шаг в этой сфере для организации. Если же даже полная загрузка не помогает поубавить пыл бунтаря, то есть вариант перевести такого лидера в другой отдел, где контакты минимальны, в самом противном случае, такого сотрудника ждет увольнение.
- Весельчак. О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.
Что это дает организации при взаимодействии?
Во-первых, так как это «душа компании», человек, который обладает невероятной харизмой, силой духа, отличными навыками коммуникации, то и все коллеги – его друзья. И именно слова «весельчака» они будут воспринимать априори положительно, даже, если он сообщит своим коллегам о просьбе руководителя передать всем о повышении объеме работы или о просьбе задержаться сегодня на работе, но ведь они услышать это их уст своего любимого «весельчака», поэтому процент недовольств резко снизится.
Во-вторых, такой сотрудник хорош в работе с новыми работниками, они сразу же положительно расположат их к себе и к фирме в целом. Таким образом, процесс адаптации пройдет более гладко как для нового сотрудника, так и для работодателя.
В-третьих, как правило, именно таких сотрудников просят организовывать все внерабочие встречи, корпоративы, праздники, так как при таком раскладе процент добровольного посещения данных мероприятий в коллективе значительно увеличится, а это несомненно положительно скажется как на психологической атмосфере внутри рабочего коллектива, на доверии среди коллег и начальства, на лояльности к своей фирме, и в целом повысит человеческий капитал данной организации.
- Кризис-менеджер. Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.
Что это дает организации при взаимодействии?
Во-первых, дайте проявить себя сотруднику в стрессовых ситуациях, ведь именно в этот нелегкий для фирмы момент в «кризис-менеджере» просыпаются его скрытые лидерские способности.
Во-вторых, так как большинство времени такой неформальны лидер «прячется в тени», то очень хорошей практикой применительно к нему будет его публичное поощрение. Это делается для того, чтобы и он сам и его коллеги поняли значимость такого лидера для коллектива и фирмы в целом.
4. Взаимодействие формальных и неформальных лидеров
Общение – один из важнейших аспектов в построении взаимодействия между людьми. Общение присутствует везде: в семье, в школе, на улице, в магазине, в интернете, при разговоре по телефону – в общем, окружает всю нашу жизнь от и до. Конечно же, без взаимодействия не обходится и на работе, нам нужно общаться с начальством, с коллегами, с подчиненными и т.д. И от того какого качества и какого характера выстроятся наши отношения внутри рабочего коллектива зависит как наше непосредственная эффективность в рабочем процессе, так и рабочего процесса внутрифирменного уровня, которое будет перетекать во внешнефирменный уровень. И далее эти уровни будут взаимодействовать друг с другом, изменяться под воздействием друг друга, улучшатся или ухудшаться.
Для того, чтобы официального лидера (руководителя) сотрудники воспринимали с уважением, не боялись, а уважали, и в целом относились с положительным настроем официальному лидеру необходимо помнить о правилах делового общения, а именно:
- Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания.
Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой. - В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.
Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе.
3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации.
Что же касается неформального лидера, то при взаимодействии с ним следует помнить следующие нюансы :
Во-первых, политика «кнута и пряника» в случае неформального лидера неприменима - увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании, для эффективной деятельности всех подразделений.
Во-вторых, как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов выясните причину напряжённости в команде. Общаться с ним не как с конкурентом, а как с экспертом - тем самым можно повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность ваших целей. Постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, нужно прибегать к позитивной мотивации.
В - третьих, в любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Нужно сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Необходимо поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю, для получения доверия к руководителю со стороны этого лидера.
В - четвертых, последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Необходимо давать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать решение руководителя. Так решается сразу несколько задач:
· каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;
· начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;
· точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя в организации.
В - пятых, даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением против самого руководителя и его команд.
Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или руководитель имеет дело с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Необходимо не забывать, что «короля играет свита». Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив - от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не надо повышать имидж неформального лидера - а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, нужно отмечать его неудачи. Необходимо продемонстрировать руководителю свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде - вот этим надо воспользоваться руководителю. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым руководитель повысит эффективность работы и одновременно удовлетворит лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.
Заключение
В заключении можно сказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.