Файл: Принципы и методы реформирования организационных структур проектно-ориентированного предприятия.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. В современных условиях рынка эффективность деятельности предприятия во многом определяется основными параметрами его организационной структуры. Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура - основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов. Анализ организационной структуры управления проектом направлен на определение принципов ее работы и выработку рекомендаций по ее оптимизации.

Актуальность темы исследования

В последние годы многие предприятия развитых стран проводят структурную перестройку в необычайно быстром темпе. Организационные изменения лишь в редких случаях вызваны исключительно внутренними проблемами. Чаще они являются реакцией на внешние давление, особенно когда неудачи на рынке обусловлены неэффективными организационными структурами.

На эффективность деятельности влияют:

1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Для того, что бы эффективность деятельности сохранялась, необходимо видоизменять организационную структуру управления проектом. В процессе научной разработки проблемы были сформулированы основные понятия, которые легли в основу теории анализа управления проектом, и которые наиболее полно раскрывают его существенные свойства.

Объектом исследования является ОАО «ГаЗПРОМ».

Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Целью настоящей курсовой работы является оценка эффективности и совершенствование организационной структуры ОАО «ГаЗПРОМ».

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и методам реформирования организационной структуры;
2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ГаЗПРОМ»;
3. Разработка рекомендаций по реформированию организационной структуры управления ОАО «ГаЗПРОМ».

Теоретической и методологической основой исследований явились философские принципы познания процессов и явлений, труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики, менеджмента, стратегического планирования, организационного проектирования.

При написании курсовой работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Практическая значимость. Выводы и рекомендации, сделанные в ходе работы, будут полезны организации для оптимизации своей деятельности.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1. Проект и его характеристика

Управление прoектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, испoльзуемой для принятия управленческих решений.

Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло.

В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг).

Отличительные признаки проектов:

1. Направленность на достижение целей. Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.
2. Ограничение по срокам. У любoго проекта есть четкое начало и четкое завершение. Проект - временное явление в жизни компании. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта.
3. Уникальность - важное отличие проектной деятельности от операционной. Проекты - мероприятия, неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Задача проекта – это достижение определенной бизнес-цели. Задача операционной деятельности - обеспечение нормального течения бизнеса.

Проект - это средство стратегического развития

Цель - описание того, что мы хотим достичь.

Стратегия - констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Проект - средство стратегического развития. Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

1.2. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов

В менеджменте понятие «организация» используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.

Организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации.

В менеджменте организационные структуры управления подразделяют на 6 видов:

1. Линейная организационная структура.

Она характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений, этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д.

Другими слoвами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества:

• в основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
• персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки:

• к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
• линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений.

2. Функциональная организационная структура.

Принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

• Принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения.
• Линейные менеджеры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
• Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко.

Недостатки:

• Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
• Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям.
• Процедура принятия решений оказывается более длительной.

3. Линейно-функциональная организационная структура.

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, а линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура совмещает в себе качества линейной и функциональной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. А также имеются функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.