Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровые стратегии организации).pdf

Таким образом, можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.

Глава 2. Каровая стратегия АО «ВИТЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика АО «ВИТЯЗЬ»

АО «ВИТЯЗЬ» - одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.

Общая численность работников АО «ВИТЯЗЬ» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».

Принципы корпоративной культуры АО «ВИТЯЗЬ»

1. Коллектив компании – одна команда единомышленников;
2. Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
3. Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
4. Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
5. Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
6. Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
7. Твоя главная цель – постоянное улучшение.

Позиционирование АО «ВИТЯЗЬ» на рынке:

АО «ВИТЯЗЬ» - крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).

Уникальные продукты АО «ВИТЯЗЬ»:

Свою продукцию предприятие реализует через:

• «Торговый дом» - реализация нефтепромыслового оборудования.
• отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
• коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).

Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2014-2016 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Общая численность персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.2. Текучесть персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2013-2016 годах

Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом АО «ВИТЯЗЬ».

2.2 Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой стратегии – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:

1. Подбор, адаптация и наставничество
2. Система обучения, роста и развития персонала
3. Система оценки и аттестации
4. Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
5. Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании

Основные задачи кадровой политики:

1) В рамках подбора персонала:

1. установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
2. службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
3. провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
4. рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
5. установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
6. знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
7. подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
8. внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
9. подбирать и оптимизировать кадровый состав АО «Витязь».

2) В рамках оценки и аттестации:

1. формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
2. разработать новый стандарт развития персонала;
3. ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
4. знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.

3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:

1. иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
2. необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
3. разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
4. передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
5. осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
6. улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
7. формировать и укреплять корпоративную культуру АО «Витязь».

Цели кадровой политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.

В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить:

1) предоставление обоснованных и необходимых льгот за рамками требований действующего законодательства;

2) поощрение профессионального развития сотрудников;

3) формирование лояльности персонала.

Данные льготы только планируются для введения, в качестве дополнительной мотивации сотрудников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровых функциональных стратегий АО «ВИТЯЗЬ»

3.1 Анализ стратегий и существующей кадровой политики

С целью совершенствования кадровых функциональных стратегий компании необходимо выявить её готовность к реализации стратегии развития товара и стратегии дифференциации. Критериями готовности, с точки зрения Джонсоном и Скоулзом, являются следующие три:

1. стратегический анализ;
2. выбор стратегии;
3. реализация (внедрение) стратегии.

С учетом предложенных критериев можно определить, что стратегии компании соответствуют факторам внешнего окружения. В долгосрочной перспективе стратегия расширения рынка должна быть прекращена (соответствие).

Ресурсы компании с учётом множества поставленных решаемых задач сильно ограничены, особенно в квалифицированном персонале. В компании нет чётких критериев оценки для всех поставленных целей и результатов деятельности каждого сотрудника, что снижает эффективность их оперативного изменения и корректировки. Здесь возникает вопрос: если нет стратегического плана, как защищаться от конкурентов в будущем (осуществимость).

В целом реализация выбранного «портфеля» стратегий приводит к удовлетворению обоснованных ожиданий заинтересованных сторон, в частности акционеров, менеджеров и сотрудников компании (приемлемость).

Таким образом, необходимо сконцентрироваться на осуществимости выбранной стратегии.

Во всех этих стратегиях необходим персонал, который может производить, непрерывно повышая качество и производительность труда; создавать и изобретать, опережая конкурентов и предвосхищая ожидания потребителей; обслуживать и ремонтировать оборудование, непрерывно совершенствуя услуги, качество и сроки; обучать и быть экспертами в технических вопросах отрасли, передавая опыт и знания во вновь создаваемые сервисные центры и совместные предприятия новым сотрудниками. Непрерывной рост компании и её численности заставляет иметь чёткие технологии подбора, оценки и подготовки вновь привлекаемых сотрудников, которые должны соответствовать как профессиональным требованиям компании, так и её корпоративной культуре и станут признанным основным капиталом компании (см. Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ кадровой политики

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ходе анализа кадровой политики было выявлено, что все процессы планирования и построения стратегии выполняются, но лишь формально, необходимо теоретический опыт реализовывать на практике, путем внедрения его в производство.

3.2 Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики

В предыдущем разделе работы был определен ряд проблемных вопросов. В данной главе целесообразно провести анализ каждой составляющей для постановки цели для исполнения (см. Таблица 3.2, 3.3, 3.4).

Таблица 3.2

Анализ кадровой политики: постановка целей

Основные программы кадровой политики:

1. Управление штатным расписанием;
2. Привлечение персонала;
3. Взаимодействие с учебными заведениями.

Таблица 3.3

Программы кадровой политики