Файл: Методы и инструменты мотивации в индустрии гостеприимства на примере гостиницы.pdf

2. Предоставление этого права зависит от наличия свободных номеров, согласия генерального менеджера отеля и генерального менеджера принимающего отеля

3. Сотруднику предоставляется возможность бесплатного проживания в отелях сети в течение не более 12 суток, причём не более 3 суток подряд в одном отеле. Дополнительное время можно забронировать по сниженным расценкам для сотрудников.

Еще одним методом мотивации персонала в отеле «Арарат Парк Хаятт Москва» можно назвать «План профессионального развития». Это обсуждение развития профессиональных качеств сотрудника. Заключается этот метод в дискуссии между супервайзером и сотрудником, в которой они вместе оценивают проделанную работу в сравнении с согласованными ранее критериями. Целью подобной дискуссии является совместная разработка плана по улучшению работы сотрудника в будущем. Целью «Плана профессионального развития» является постоянное развитие профессиональных качеств сотрудников.

Развитие профессиональных качеств – это постоянный процесс установления ожиданий, оценки и помощи в достижении данных ожиданий, а также просмотр и признание результатов работы.

Формуляры заполняются в первом месяце каждого нового года. Сотрудник должен прописать для себя бизнес цели и личные цели. Выбрать, какие базовые навыки он хочет приобрести за год. После этого он обсуждает это со своим менеджером, который может внести некоторые коррективы.

План профессионального развития необходим самим сотрудникам и менеджерам, чтобы они знали, как обстоят дела с их подчиненными. Этот план будет очень необходим сотруднику при случае перевода в другой отель сети, так как этот документ запрашивается в первую очередь. Постановка целей и их достижение в данной ситуации является для сотрудника мотивацией стать лучше, самоутвердиться и развить в себе новые профессиональные качества.

Численность персонала отеля по данным на конец 2017 года составляет 257 постоянных сотрудников плюс-минус 34 приходящих сотрудника.

Анализ численности персонала по:

- образованию (70% высшее, 30% среднее специальное)

- полу (148 мужчины, 109 женщин)

- стажу работы (2002 год – 21, 2003 год – 6, 2004 год – 9, 2005 год – 12, 2006 год – 16, 2007 год – 14, 2008 год – 12, 2009 год – 9, 2010 год – 20, 2011 год – 23, 2012 год – 22, 2013 год – 35, 2014 год – 47, 2015 год – 10, 2016 - 1)

После изучения динамики численного состава кадров гостиницы, был выявлен процент текучести за 2016 год – 46,42%. Основными причинами текучести кадров стали:

• зарплата
• учеба
• перевод в другой отель сети.

Отсюда можно сделать вывод, что, система мотивации персонала, которая является одним из фундаментальных элементов при работе с кадрами , выстроена грамотно, так как материальная мотивация комбинируется с обширной нематериальной, сотрудники удовлетворены местом работы, поэтому процент текучести кадров находится на среднем уровне.

Заключение

Персонал - это главное звено в гостиничном бизнесе. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего коллектива, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или исчезает.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности отеля и считается основным критерием его экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса.

Гостиничный бизнес уникален в том случае, что служащие – это часть гостиничного продукта.

Мотивация трудовой деятельности как одна из важнейших функций управления приобретает все большую популярность в кругу руководителей гостиниц, которые акцентируют свое внимание на современных технологиях управления персоналом и понимании того, что наиболее ценным ресурсом организации в условиях рыночной экономики является персонал. Решение данной проблемы требует грамотного подхода к политике мотивации работников гостиничных предприятий, и зачастую приводит к серьезному пересмотру существующей системы мотивации в компании.

Список литературы

1. Внутренняя документация отеля «Арарат Парк Хаятт Москва».
2. Гарви М., Дизмор Х., Дизмор Э. Ресторанный бизнес для чайников // Изд-во «Вильямс», 2015.
3. Коваленко М. Процесс развития сотрудника компании // Управление развитием персонала – 2014. - № 1.
4. Клюева Е., тренинг-менеджер отеля «Арарат Парк Хаятт Москва» // Интервью
5. Маврина Н. Мы готовим персонал по своим стандартам // Отель. - 2016. - № 10.
6. Саак А. Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие. Стандарт третьего поколения // СПб: изд-во Питер, 2015.
7. Справочник сотрудника отеля «Арарат Парк Хаятт Москва».
8. HR-Portal: [электронный ресурс] – HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров, 2004 – 2015. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/
9. Moscow.park.hyatt.com:[электронный ресурс] – Ararat Park Hyatt Moscow – официальный сайт отеля. – Режим доступа: http://moscow.park.hyatt.com/ru/hotel/our-hotel.html
10. Opersonale.ru: [электронный ресурс] - Статья на интернет-портале «О персонале». - Режим доступа: http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/adaptaciya-personala/kak-proxodit-process-adaptacii-novyx-sotrudnikov.html
11. Конституция Российской Федерации, от 12 декабря 1993 г.
12. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г.№ 51-ФЗ( принят ГД ФС РФ 21 октября 1994г.)
13. Постановление Правительства Российской Федерации «Правила 
    предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» от 25 апреля 
    1997 г. (с добавлениями и изменениями от 24 апреля 2015 года № 49).
14. ГОСТ Р 50762-2012 Национальный стандарт российской федерации 
    услуги общественного питания классификация предприятий общественного 
    питания, утв. приказом ФА по техническому регулированию и метрологии от 
15.  ГОСТ Р 50764-2013 Услуги общественного питания. Общие 
    требования, утв. приказом ФА по техническому регулированию и метрологии 
    от 3 ноября 2013 г. N 495-ст.