Файл: Организационные основы построения аппарата управления банка.pdf

Зачастую сотрудники банка не осознают стоимость и значимость предоставляемых им привилегий. Для того чтобы подчеркнуть этот важный элемент трудовых отношений, отдел кадров банка в конце года может распространить среди сотрудников распечатку всех форм выплат и дополнительных благ, которые были им предоставлены. Приведем пример такой распечатки.

Стимулы для мотивации сотрудников — это различные формы вознаграждения, адресуемые сотруднику или всему рабочему коллективу в качестве признания разницы в личных трудовых вкладах, сделанных ими для достижения какого-либо результата- Сотрудники, занимающиеся активными и пассивными операциями, могут получать дополнительное вознаграждение, рассчитываемое как доля от общей доходности управляемых ими операций, или определенные премии за превышение плановых показателей. Премии для банковских сотрудников не оговариваются в трудовых договорах, но могут выплачиваться банком на основании единой политики премирования, например, в конце года. Групповые премии выплачиваются для мотивации коллективных усилий банковского подразделения по достижению определенных результатов. Каждый член коллектива в этом случае может рассчитывать на получение своей доли общей премии.

В банковской сфере также приняты специальные премии для высшего руководства банка, представляющие собой заранее установленную долю прибыли банка за год. Они могут выплачиваться в денежной форме или акциями банка.

3.2 Разработка политики в области повышения оплаты труда и охраны информации о заработках сотрудников

Для регулирования повышения оплаты труда сотрудников банк разрабатывает специальную политику, которая определяет размеры повышений должностных окладов и частоту их пересмотра. Так, одни банки повышают оклады ежегодно и ежеквартально, другие ежемесячно. Повышения должностных окладов могут быть связаны с переаттестацией сотрудника, изменениями стоимости жизни в данном регионе или с инфляцией. Многие банки проводят повышения оплаты труда, ориентируясь именно на изменения в экономике региона и на результаты деятельности самого банка. В последнем случае банк решает направить определенную долю своих доходов на повышение оплаты труда, а отдел кадров в сотрудничестве с советом директоров банка распределяет получившуюся сумму среди отделов и подразделений банка, где сотрудники получают прибавку к жалованию в соответствии с результатами их работы, стажем, положением и пр.

Степень открытости в вопросах оплаты труда сотрудников является одним из важнейших вопросов управления кадрами и продолжает представлять проблему для многих банков в мире. Многие банки не приветствуют разглашение сотрудниками своих зарплат или прямо запрещают им делать это. Распространение такой информации в коллективе может вызвать напряжение и разочарование в своей должности. Поэтому до тех пор, пока не существует надежных методов зашиты этой информации, разумно включать соответствующий пункт о неразглашении сведений о своей заработной платы в трудовые договора сотрудников. Такая секретность, во-первых, дает администрации большую свободу в оплате, поскольку нет необходимости объяснять свои действия, и во-вторых, если эта информация становится открытой, то это обычно вызывает снижение мотивирующей роли заработной платы.

Российские банки, практикующие у себя систему охраны информации о заработной плате, сталкиваются с серьезными проблемами утечки информации и взаимного недоверия среди сотрудников. В ряде случаев домыслы о чужой заработной плате могут принести больше вреда, чем открытая информация о ней. Поэтому многие российские банки успешно применяют системы косвенной охраны информации об оплате труда, внедряя прогрессивные безналичные технологии выплат, например, с использованием пластиковых карт или лицевых банковских счетов для всех своих сотрудников.

Разработка и планирование системы оплаты труда, которая одновременно являлась бы понятной сотрудникам, приемлемой и выполнимой, представляет собой непростую задачу. Эта задача усложняется законодательными ограничениями, традиционными принципами данного банка, уровнем развития технологий на рабочих местах и ситуацией на местном рынка труда. Тем не менее, правильный и относительно объективный подход к разработке системы оплаты труда в банке включает в себя три взаимосвязанных стадии:

1. • определение размера оплаты труда для каждой должности;
2. • определение принципов и механизма оплаты труда для каждой должности;
3. • контроль за оплатой труда.

Системы оплаты труда должны постоянно пересматриваться, потому что изменения в характере труда сотрудников и в условиях рынка труда должны быть обязательно учтены и отражены в компенсационной политике банка.

Система оплаты труда обычно рассматривается как пакет из четырех основных документов:

1. структура оплаты (зарплаты и оклады, получаемые сотрудниками ежедневно, еженедельно или ежемесячно);
2. программа привилегий для сотрудников, обычно включающая дополнительное страхование, бесплатное питание, транспорт, специальные премии, дополнительные выходные дни и т.п.;
3. программа мотивации в форме премий и участия в прибыли;
4. политика повышения заработной платы и охраны информации о зарплатах сотрудников.

Каждый из перечисленных документов подробно рассматривается ниже.

Ниже приведено несколько рекомендаций, помогающих избежать ошибок в разработке и планировании системы оплаты и компенсации труда сотрудников банка:

• единообразие, логичность и последовательность в осуществлении функций оплаты труда помогают избегать проблем и объяснений;
• необходимо связывать оплату труда с работой сотрудника и должностными требованиями. Пересмотр должностных окладов должен производиться не менее одного раза в год, чтобы работа в банке продолжала оставаться конкурентоспособной на местном рынке труда;
• важно, чтобы вопросы оплаты труда, особенно в разрезе сопоставления издержек и результатов, постоянно обсуждались в банке. Когда отдел кадров готов постоянно предоставлять такую информацию, руководство банка само принимает на себя обязанность объяснять сотрудникам их роль в достижении целей банка.

Оценка труда — это систематический учет относящихся к работе сильных и слабых сторон деятельности сотрудников. Сегодня оценка труда является одним из самых важных аспектов управления кадрами, поскольку практически невозможно найти приемлемую для администрации систему оценок, которая положительно воспринималась бы сотрудниками. Тем не менее данные об оценках труда повсеместно используются для принятия важных решений о продвижении, участии в программах профессиональной подготовки и, наконец, оплате труда сотрудников.

При разработке системы оценки труда сотрудников необходимо принимать во внимание следующие соображения, чтобы сократить риск неверной оценки или ошибочного суждения о пригодности работника.

Система оценки должна быть построена или на оценке отношения к труду, или на оценке результатов. Оценки сомнительных показателей (например, религиозных или политических пристрастий) не должны использоваться при оценке труда.

Проверяющие должны пройти курс подготовки по проведению аттестации и интерпретации результатов.

Заключение

В заключении подведем следующие выводы.

При анализе кадровой политики кредитных организаций было выявлено следующее:

Комплексный подход к управлению персоналом Банка базируется на следующих основных принципах и особенностях:

- Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.

- Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка.

- Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.

- Создание условий для эффективной работы персонала Банка.

- Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.

- Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.

- Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.

- Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.

- Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.

- Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.

- Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.

- Ориентация на создание сплоченных "команд" как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.

- Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

- Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.

- Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.

- Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.

- Постоянное информирование о положении дел.

- Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;

• мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;

• личностные характеристики; трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

Выбор организационных структур, отличающихся степенью централизации, зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком в условиях России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и др., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.