Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций на примере ООО «Росгосстрах».pdf

Теория двух факторов Ф. Герцберга – это модель мотивации, основанная на делении факторов труда, влияющих на работу на гигиенические и мотивирующие (табл.1).

Таблица 1

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Согласно теории Герцберга, отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом, но их наличие воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия. Наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Описанные выше содержательные теории основаны на потребностях и связанных с ними факторов, определяющих поведение человека. Процессуальные теории анализируют, каким образом человек распределяет свои усилия для достижения целей и как выбирает конкретное поведение. Основные процессуальные теории: теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума основывается на взаимодействии трех факторов - затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если работник понимает, что нет прямой связи с затраченными усилиями и достигнутым результатом, то мотивация будет ослабевать. Ожидание вознаграждения результатов является ожиданием стимулов в ответ на определенные достижения. Третьим фактором теории ожидания является валентность, т.е. ожидаемая ценность стимула или вознаграждения, отражающий степень относительного удовлетворения или неудовлетворения работника. Если валентность низкая, то и мотивация к трудовой деятельности будет слабая мотивация.

Теория справедливости С. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют полученную вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Теория предполагает, что оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, работники организации стремятся к социальному равенству.

Комплексная модель Портера и Лоулера расширила модель Врума, введя три новых переменных – затраченные усилия, личностные качества человека, а также его способности и осознание своей роли в процессе труда. От теории справедливости эта техника взяла представление работника о справедливом и несправедливом вознаграждении. У метода Врума теория Портера – Лоулера позаимствовала уверенность сотрудника в том, что вознаграждение будет адекватно приложенным усилиям. Основой теории является то, что результативные труд приводит к удовлетворению, а это повышает результативность^{^[6]}.

Учет различных теорий мотиваций в процессе управления персоналом способствует выбору действенных стимулов, учету потребностей работника, улучшению условий труда и повышению производительности.

1.3. Методы стимулирования персонала на предприятии

Существует множество методов стимулирования персонала к эффективному труду. Эти методы можно объединить в три большие группы в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

1. Экономические методы предполагают материальную мотивацию – ориентацию на выполнение определенных заданий и осуществление после их выполнения финансового вознаграждения за полученные результаты. К финансовому вознаграждению можно отнести премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Однако у этих методов есть ряд нюансов:

метод должен быть четко синхронизирован с планами работы организации – денежная мотивация должна способствовать быстрому достижению поставленной цели;
финансовая система мотивации должна быть четко обоснована и не выплачиваться работникам систематически;
сотрудники должны понимать за что конкретно им выплачивается премия и каких результатов им необходимо добиться.

2. Организационно-административные методы основаны на власти и директивных указаниях. Это не только соблюдение ТК РФ, законодательства, но и признание распоряжений руководства предприятия единственно верным. Методы охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

3. Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности работников. Эти методы воздействуют на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Психологический климат в коллективе имеет очень важное значение. Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, свободно общаются с коллегами, то они более эффективней выполняют свою работу. Благоприятный климат в коллективе способствует снижению текучести кадров. Положительный климат в коллективе можно установить с помощью проведения командообразующих тренингов, проведения различных корпоративных мероприятий, совместного отдыха и т.д^{^[7]}.

На практике предприятие может применять не один метод, а комбинации вышеперечисленных методов. Например, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации, однако без тих методов у человека также пропадет стимул работать. Только сочетание этих методов принесет необходимый результат.

Каждая организация сама определяет для себя, какие методы наиболее эффективны в связи со спецификой своей деятельности. Очень часто HR-специалисты при заполнении анкеты для приема работу предлагают несколько форм мотивации и соискатель должен проставить от наиболее востребованной им формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, можно увидеть, что интересует потенциального сотрудника компании и сможет ли сама компания в связи с выбранными формами мотивации в будущем стимулировать сотрудника на эффективную деятельность.

Описанная выше классификация методов стимулирования персонала является классической. Также основные методы стимулирования можно также сгруппировать в следующие блоки:

1. Экономические стимулы – зарплата, премии, льготы, страховки. Успешность их воздействия зависит от понимания коллективом принципа их действия.

2. Управление по целям - установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - относится к неэкономическим методам. Предоставляет работника перспективную работу, самостоятельность в определении удобного режима работы, использовании ресурсов. К этому также может добавляться и рост оплаты труда и социального статуса.

4. Система участия предполагает широкое привлечение коллектива к принятию важных производственных и управленческих решений или соучастия в собственности путем приобретения акций предприятия на льготных условиях.

Сегодня в рамках этих групп методов могут разрабатываться отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Существует также необычные методы стимулирования труда персонала, используемые как в российских, так и зарубежных компаниях. Можно разделить их на две группы: вызывающие положительную реакцию персонала и способствующие росту удовлетворенности трудом, и те, которые вызывают противоречивую реакцию персонала (которые одновременно могут благоприятно воздействовать на эффективность работы одних сотрудников и снижать производительность других).

В первую группу необычных методов входят следующие способы стимулирования:

фильмы о сотрудниках, рассказывающие историю работы и результаты;
благодарственные письма родственникам сотрудников;
различные премии и бонусы, а также компенсации расходов на отпуск, дополнительные выходные, творческие отпуска;
ужин с директором для лучших рядовых сотрудников.

Данные методы особенно эффективны, если используются впервые. В результате применения этих методов улучшается социально-психологический климат в коллективе, повышается удовлетворенность работников трудом и снижается текучесть кадров.

Во вторую группу относят методы, которые могут способствовать как повышению эффективности труда, так и понижению. К методам этой группы можно отнести следующие: передвижение по офису на роликах, создание комнаты отдыха, ударить в колокол по завершению задания, возможность заниматься на работе любимым делом и т.д. Эти могут повысить мотивацию сотрудников, раскрыть их творческие способности, дают возможность чувствовать себя комфортно. С другой стороны, данные методы могут привести к обратному результату и превратить работу в непрерывный праздник, вызвать текучесть ценных сотрудников и отпугнуть новых сотрудников, для которых такая необычная обстановка будет препятствием для эффективной работы^{^[8]}.

ГЛАВА 2. Анализ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Росгосстрах»

2.1. Общая характеристика ООО «Россгострах»

«Росгосстрах» - это группа компания, основной деятельностью которой является страхование. Это крупнейшая в России страховая компания, которая предоставляет большой спектр страховых услуг как частным лицам, так и компаниям для защиты от всевозможных рисков. На сегодняшний день компания может предложить 55 страховых продукта, начиная от автострахования до специального страхования космической отрасли. Компания стремится включить в договора максимальное количество покрываемых рисков, обеспечивая при этом прозрачность услуг и высокую степень защиты. «Росгосстрах» имеет уровень надежности A++ «Исключительно высокий уровень надежности».

В России «Росгосстрах» - это единственная компания, имеющая такую развитую филиальную сеть, сравнимую по охвату со Сбербанком России. В группу компаний «Росгосстрах» входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования убытков, общая численность работников системы достигает 100 000 человек, в том числе более 65 000 агентов^{^[9]}.

Компания работает на рынке более 90 лет. В феврале 1992 года компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, созданного в 1921 году. Сегодня компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка страны и имеет отличные финансовые показатели (Приложения 1,2).

Ключевые направления деятельности компании: