Файл: Процессы принятия решений в организации (ОАО «Тайфун»).pdf

II - выбор критерия оценки эффективности решения;

III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

V - составление математических моделей;

VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;

VII - принятие решения.

Предлагаемые схемы процесса разработки и принятия управленческого решения, несмотря на различия, в главных моментах (этапах) схожи, и можно сказать, что имеют одну структурную основу. Выбор же конкретной технологии зависит от насущных проблем предпринимательской структуры, внешних и внутренних обстоятельств, личности, принимающей решения.

Эффективное управление и продуманные управленческие решения - необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. Поэтому необходимо формировать критерии, принципы, методы и направления принятия управленческих решений. Именно грамотные управленческие решения помогают любой организации успешно развиваться, особенно в условиях кризиса.

Глава 2 Процесс принятия управленческих решений Оао «Тайфун»

2.1 Характеристика ОАО «Тайфун»

Официальная дата создания ОАО – 1 февраля 1973 года определяется в приказе Минсудпрома СССР от 18.01.1973 года №13. ОАО создан на неопределённый срок. Рядом постановлений ЦК КПСС и СМ СССР в 1972, 1975, 1976, 1977г.г. в целях усиления боевых возможностей ракетных катеров и надводных кораблей ВМФ на ОАО “Тайфун” возлагались задачи по организации серийного производства изделий военной техники. 1 февраля 1973 года,“Тайфун” приказом Минсудпрома СССР от 18.01.1973 года №13 внесён в список действующих ОАО ов страны.

17 июня 1994 года ОАО преобразован в АООТ в соответствии с первым вариантом льгот согласно Государственной Программе приватизации, утверждённой Указом Президента РФ №2284 от 24.12.93 года, с закреплением 25,5% акций в федеральной собственности. Учредителем Общества является Комитет по управлению государственным имуществом Калужской области. На ОАО е разработана и внедрена система управления качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001, которая сертифицирована в СДС “Военный регистр”. ОАО “Тайфун” предлагает взаимовыгодное сотрудничество российским и зарубежным партнёрам по поставкам высококачественных изделий военной техники с обеспечением их работоспособности на всех этапах жизненного цикла, в том числе шефмонтаж, обучение специалистов, гарантийное и послегарантийное обслуживание, ремонт ранее поставленных изделий. 25 июня 1998 года ОАО преобразован в Открытое акционерное общество. На ОАО е постоянно ведётся поиск наиболее эффективных форм хозяйствования, повышения конкурентоспособности производства и изделий. В июне 2001 года на предприятии образован учебный участок. В реализации этой новой идеи по привлечению на ОАО “Тайфун” молодых квалифицированных кадров дефицитных специальностей активно участвовали производственники, экономисты, специалисты отдела труда и заработной платы.

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг выросла за анализируемый период на 266,3 %. За тот же период себестоимость реализации выросла на 253,6 %. Это обусловило рост валового дохода на 302,4 %. Рост прибыли от реализации составил в анализируемом периоде 272,8 %, что несколько ниже роста валового дохода. Данный факт обусловлен значительным ростом коммерческих и управленческих расходов в указанном периоде, однако существенно не повлиявшим на рост прибыли от реализации за счет их незначительного удельного веса в структуре прибыли.

2.2 Функциональный портрет ОАО «Тайфун».

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа - получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

Анализ предполагает изучение:

- макроокружения;

- конкурентной среды;

- внутренней среды.

Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:

- в закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;

- в подборе и смене персонала;

- во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;

- в действиях конкурентов;

- в регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность по отношению ко всем товарам и услугам.

Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик производства.

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды. Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е.

производители аналогичной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно

пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей.

2

Входные документы

2

3

1

Разработка плана работы отдела

1

2

3

4

Согласование плана

Документальное оформление плана

4

Утверждение плана

3

4

1

4

3

2

1

3

2

1

Выходной документ

архив

По назначению

Рисунок 2.2 – Процедура утверждение плана работы отдела

Таким образом, мы рассмотрели этапы процедуры утверждение плана работы отдела. Далее рассмотрим процедуру принятия решений, утверждения плана работы отдела, рисунок 2.3.

4

3

2

1

Разработка плана работы отдела

Менеджер

1

2

3

5

Директор

Согласование плана

1

2

5

3

Генеральный

Утверждение плана

директор

5

Менеджер

Документальное оформление плана

6

5

По назначению

Рисунок 2.3 – Процедура принятия решений: «Утверждения плана работы отдела»

Перечень документов, действующих в процедуре:

1. Должностные инструкции.
2. Нормативная документация.
3. Инструкция по разработке плана работы для отделов подразделений компании.
4. Распоряжение директора оптово-розничных продаж о составлении отчета.
5. Разработанный план.

Описание действующей процедуры принятия решений, таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Описание процедуры принятия решений

Таким образом, принятие управленческого решения в ОАО "Тайфун" проходит несколько стадий: разработка, согласование, утверждение, документальное оформление. И на каждой стадии выполняют свои должностные обязанности сотрудники в меру своих полномочий, компании.

В результате, достигается принятие управленческого решения и внедрение его в производственный процесс, где далее происходит анализ эффективности принятия данного управленческого решения.

2.3 Оценка управленческих решений и их место в процессе управления

Принятие управленческого решения на предприятии ЗАО «Тайфун» процесс долгий и трудоемкий, который влияет на его эффективность в первую очередь. Чтобы принять решение необходимо пройти 4 ступени, до его официального принятия и контроля. Порой в условиях неопределенности решение необходимо принять мгновенно, и чтобы она было максимально эффективно.

Итак, построим дерево проблем предприятия по принятию решений.

Приятие и реализация решений

Длительность процесса подготовки решений

Длительность процесса принятия решений

Ответственность только на генеральном директоре

Рисунок 2.4 – Дерево проблем

Итак, проблемы процедуры принятия решения:

1. Длительность процесса подготовки решений.
2. Длительность процесса принятия решений.
3. Ответственность только на генеральном директоре.

Рассмотрим пути решения данных проблем, рис. 2.5.

Пути решения проблем

Внедрение Регламента принятия решений

Упорядочение процессов и времени принятия и реализации решений

Распределение ответственности за принятие решений между участниками процесса

Рисунок 2.5 – Дерево решений

Итак, альтернативы по совершенствованию процесса принятия решений:

1. Внедрение Регламента принятия решений.
2. Упорядочение процессов и времени принятия и реализации решений.
3. Распределение ответственности за принятие решений между участниками процесса.
4. Оставить все без изменений.
5. Привлечь стороннюю организацию.

С целью определения пути решения проблемы мы использовали экспертный метод.

1. Определяем вес каждого параметра по степени важности, чтобы в итоге была единица.
2. Задаем сравнительную шкалу
3. Баллы экспертов умножаем на вес
4. Сравниваем, выбираем максимальное.

Таблица 2.4 – Экспертный метод

Таким образом, из рекомендаций по оптимизации процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений наиболее оптимальной является принятие «Регламента процесса принятия управленческих решений». Мы предлагаем использовать «Регламент процесса принятия управленческих решений» с целью распределение основных обязанностей между структурными подразделениями предприятия в процессе принятия. В результате также сократиться сам процесс подготовки и реализации решений, так как исключены из процесса менеджеры компании.

Заключение

Можно сказать, что вообще такое понятие, как решение является достаточно многозначным. Под ним понимается процесс или акт выбора, а также возможно и результат выбора. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности современного менеджмента абсолютно любого уровня организации. Принятие решений – это часть любой современной управленческой деятельности. Определенная необходимость принятия различных решений сегодня пронизывает все уровни на предприятии. Поэтому, в целом, понимание природы современных управленческих решений является в настоящее время очень важным моментом для всех, кто изучает искусство управления. Основными классификационными признаками управленческих решений являются: степень повторяемости проблемы, значимость цели, сфера воздействия, длительность реализации решения, прогнозируемые последствия какого-либо решения, метод разработки решения, количество критериев выбора, форма принятия решений, способ фиксации решения, характер использованной информации, основания для принятия управленческого решения. Таким образом, сегодня в условиях современного рынка управленческие решения чрезвычайно важны, как для какого-либо отдельного человека, так и для всего общества. Процесс принятия управленческого решения, то есть выбора конкретного варианта из альтернативных, всегда будет носить творческий характер. Большинство решений в процессе их претворения в жизнь, корректируется с целью устранения различных отклонений или учета новых появившихся факторов, т.е. оно являются корректируемым. Принятие решения можно определить как процесс прогнозирования, анализа и оценки ситуации, а также согласования и выбора наилучшего альтернативного варианта для достижения определенной цели или выполнения определенных задач. Следовательно, можно сказать, что процесс принятия решения определяется как процесс выбора управленцем, который принимает решение, наиболее оптимально варианта из огромного множества альтернатив. Этот процесс является деятельностью, которая осуществляется по специальной технологии с использованием различных технических средств и методов. Типовые процессы принятия управленческих решений, которые реализуются в разных областях деятельности, во многом схожи, именно поэтому требуется унификации схемы принятия управленческого решения, Эту схему нужно рассматривать как рекомендуемую, но не как жесткую. Вообще типовой процесс принятия управленческого решения может включать в себя следующие этапы: предварительная формулировка проблемы; определение цели управленческого решения и выбор его критериев; установление определенных ограничений; составление подробного списка возможных альтернатив и их предварительный анализ для исключения особо неэффективных; сбор полной информации и прогнозирование изменений управленческого решения в будущем; точное определение задач; выбор и анализ метода решения поставлено задачи, а также разработка алгоритма ее решения; разработку модели управленческого решения, которая позволяет оценить эффективность каждой из альтернатив; оценка всех альтернатив и выбор более эффективных; непосредственно принятие управленческого решения; доведение смысла этого управленческого решения до непосредственных его исполнителей; оценка выполнения управленческого решения и его результатов. Эффективность различных управленческих решений можно охарактеризовать как совокупность определенной эффективности разработки управленческих решений, а также эффективности осуществления данных управленческих решений. Процесс оценки эффективности подразумевает под собой наличие определенной базы для сравнения.