Файл: Общие Особенности кадровой стратегии малых предприятий . ..pdf

На последний пункт наиболее часто во вновь формирующихся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба управления персоналом:

• обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;
• проведение мотивационной политики, таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;
• организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;
• организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;
• разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С помощью организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда.

В этот же период следует проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но уже на стадии стабилизации менеджеры кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается неплатежами со стороны партнеров, и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности - максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Таким образом, рассмотрев сущность кадровой политики можно сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика является важным элементом деятельности любой организации. Она – основа управления персоналом в компании.
2. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила и принципы в совокупности и представляют собой кадровую политику.
3. Цель кадровой политики - достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации.
4. Элементами (составными частями) кадровой политики являются: политика подбора кадров; политика обучения; политика оплаты труда; политика формирования кадровых процедур; политика социальных отношений.
5. Грамотно сформулированная и письменно изложенная кадровая политика дает полное представление сотрудникам компании о том, что организация ждет от них и чего они могут ждать и получить от компании. Грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем - и работникам, и руководству.
6. На кадровую политику влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Рассмотрев теоретические основы формирования кадровой политики, проанализируем основные направления реализации кадровой политики ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК»

Глава 2. Анализ кадровой политики ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «АГРОПРОМПОДШИПНИК».

Юридический адрес: 443087, город Нижний Новгород, ул. Гордеевская, 61 а

Общество с ограниченной ответственностью «АГРОПРОМПОДШИПНИК», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ.

ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» было образовано 11 марта 1993 года. ООО «Агропромподшипник» - официальный дистрибьютор Schaeffler Group (бренды FAG,INA). Мы так же торгуем подшипниками таких известных бендов как FBJ,IKO, NTN, NACHI, ASAHI, SNH, IBC, STIEBER, MFO, Craft. У нас можно подобрать РТИ и смазки для подшипников.

Основной вид деятельности:

- Производство корпусов подшипников и подшипников скольжения, зубчатых колес, зубчатых передач и элементов приводов

- Производство прочих машин и оборудования общего назначения

- Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства

- Торговля оптовая машинами и оборудованием для производства пищевых продуктов, напитков и табачных изделий

Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности.

Согласно данным ЕГРЮЛ учредителями ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» являются 2 физических лица.

Гаврилин Евгений Васильевич доля: 19448 руб и Гаврилина Татьяна Ивановна доля6 2 652 руб.

Генеральный директор ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» -Гаврилин Евгений Васильевич

Средняя численность сотрудников 61 чел.

ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам.

Информация об Обществе, подлежащая раскрытию в соответствии с действующим законодательством РФ.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» .

ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» стремится укрепить свое положение среди конкурентов, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям.

Ключевые условия достижения этих целей:

• непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;
• развитие и использование новых технологий;
• повышение информационной прозрачности и открытости;
• соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;
• высокая социальная ответственность;
• эффективная кадровая политика;
• строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Обращает на себя внимание тот факт, что в ключевых условиях достижения цели три из них содержат задачи развития кадрового потенциала. Это позволяет судить о том, что руководство Общества признает, что решение стоящих перед ним задач целиком и полностью зависит от его работников. Исходя из этого посыла, Общество стремится создать для своих работников достойные условия труда и заинтересовать их в результатах своей деятельности.

Организационная структура ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» на 01 января 2019 года представлена на рис. 1.

Рис. 2 Организационная структура ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК»

В течение 2014-2018гг. она не претерпевала существенных изменений.

По состоянию на 01.01.2019 года списочная численность работающих в ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» составила 64 человек, из них:

Аппарат управления – 4 человек:

- руководители –1 человек;

- отдел кадров 1 человек;

- контрольно-ревизионный отдел -1 человека;

- территориальный управляющие – 1 человек;

- менеджер по рекламе -1 человек;

- отдел сопутствующих товаров и услуг- 1человек;

- отдел по работе с собственностью –1человека;

- отдел розничных продаж -3 человека;

- юридический отдел -2 человека;

- производственно-технический отдел- 2 человека;

- коммерческий отдел- 2 человек;

- отдел промышленной безопасности и охраны труда -1человека;

- планово-экономический отдел – 2 человек;

- водители -6 человек;

Рабочие – 36 человека.

Структура и динамика работников ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК» по категориям и полу представлены в таблицах 2 и 3. На основании данных этих двух таблиц можно сделать вывод о том, что структура персонала по категориям и полу стабильна. Руководители, специалисты и служащие составляют 44% от общей численности персонала.

Таблица 2

Состав и структура персонала ООО «АГРОПРОМПОДШИПНИК»