Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы. Департамента ЖКХ и государственного надзора Томской области.pdf

Введение

Актуальность работы. Кадровая стратегия призвана придавать управленческой деятельности необходимую целенаправленность, научность и эффективность.

В условиях рыночной конкуренции руководству организации необходимо не только сохранить квалифицированные кадры, но и обеспечить эффективный отбор, подбор, найм персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями организации, что будет способствовать созданию сплоченной, ответственной, мобильной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи.

Исторический опыт свидетельствует, что из всех ресурсов государства - финансовых, материальных, природных - кадровый ресурс является самым значимым. Поэтому существующая кадровая стратегия бюджетных учреждений обусловлена изменившимися требованиями к профессионализму и компетентности служащих и усложнением задач кадровой работы в современных условиях.

Цель работы - проанализировать вопросы мотивации персонала Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть сущность и значение кадровой стратегии в системе управления предприятием;

2) охарактеризовать особенности кадровой стратегии бюджетных организаций;

3) провести анализ организационной структуры, состава и структуры
персонала, существующей кадровой стратегии и системы мотивации персонала в исследуемой бюджетной организации;

4) разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала бюджетной организации и дать оценку эффективности предложенных проектных решений.

Объектом исследования является Департамент ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области. Предметом исследования являются особенности мотивации персонала в бюджетной сфере.

Теоретические основы исследования опираются на работы ученых и специалистов в области менеджмента, управления персоналом и кадровой политики, стратегии, а также законодательные и правовые акты.

В качестве исходной информации в работе использованы законодательные и информационно-статистические материалы, касающиеся кадровой политики государственных служащих Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области.

В процессе исследования в работе были использованы методы сбора первичной информации, методы наблюдения и анализа документальных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в бюджетной организации

1.1. Понятие кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) – это единство планов и средств, которые могут обеспечить достижение конкретных целей в области управления персоналом. Кадровые стратегии вытекают из кадровой политики на данном этапе функционирования организации^[1]. Стратегии нацелены на достижение целей, стоящих перед организацией, но в более узком, подчиненном кадровой политике практичном плане, поскольку направлены, прежде всего, на реализацию кадровой политики и ее реальное претворение в жизнь^[2].

Кадровые стратегии, выполняющие задачи кадровой политики, могут быть нацелены на: омоложение кадров; снижение затрат на персонал; развитие персонала и управление его знаниями; создание действенного управленческого резерва, обеспечение преемственности; объективную оценку персонала; повышение ответственности линейных руководителей за грамотное управление персоналом; создание результативных рабочих команд; управление талантами, выращивание передовиков; сокращение персонала и его обеспечение его взаимозаменяемости^[3].

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой стратегии:

1) конъюнктура рынка труда;

2) тенденции развития конкурентной среды в кадровой сфере;

3) особенности целевых установок данного этапа развития организации;

4) существующие в организации кадровые проблемы;

5) управленческие возможности и финансовые ресурсы организации^[4].

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

1) долгосрочный характер (формирование психологических установок,
структуры персонала, системы мотивации, системы управления персоналом -
на все это требуется длительный период времени);

2) связь с общей стратегией организации (изменение общей стратегии обуславливает необходимость корректировки кадровой стратегии, то есть изменение численности и структуры персонала, его квалификации и навыков, методов и стиля управления)^[5].

Как и кадровая политика, кадровые стратегии, разрабатываются на различные временные периоды, но обычно они бывают долгосрочными и среднесрочными. Факторами выбора сроков являются: стадия развития, на которой находится организация, стоящие перед ней на данный момент перед ней организационные цели, другие внешние и внутренние факторы.

Схема взаимосвязи кадровой политики, стратегий и путей их реализации представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Взаимосвязь кадровой политики, стратегий и путей их реализации^[6]

Таким образом, отождествление целостной кадровой стратегии с кадровой политикой, как представляется, частично справедливо для организаций, серьезно занимающихся стратегией управления персоналом. Кадровую политику можно отождествлять с кадровой стратегией лишь тогда, когда стратегия управления персоналом существует либо как регламентирующий документ, либо в форме известных и признанных руководством и сотрудниками целей, норм, приоритетов, правил, в области работы с персоналом^[7].

1.2. Особенности кадровых стратегий бюджетных организациях

Развитие современных предприятий различных сфер и видов деятельности убедительно доказывает, что управление персоналом – это неотъемлемая сторона решения любой управленческой задачи. Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций, происходит «вымывание» средней возрастной категории работников. Основной костяк персонала - это люди в основном старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда.

Успешная организация не может быть стабильна - она развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться^[8].

Сравнивая задачи, стоящие перед бюджетными и коммерческими учреждениями, мы найдем много общего, а, следовательно, общими в основных
чертах будут и возможные пути их решения^[9].

К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, развитие и мотивацию персонала. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, а
специфические являются рабочим инструментом их осуществления^[10].

К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в
системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции:

1. Административная. Это деятельность органов управления на основе
законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих работу бюджетных предприятий. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства^[11].

2. Планирования. Кадровая служба определяет потребность в кадрах
бюджетного предприятия и оценивает имеющийся кадровый состав. И хотя эта функция не так важна в работе по управлению персоналом бюджетного
учреждения, как в бизнес-структурах, ее развитие позволит бюджетникам быть более гибкими и своевременно решать вновь возникающие задачи^[12].

3. Социальная. Она связана с определением уровня заработной платы,
социальных гарантий и льгот работникам бюджетных учреждений, созданием условий, побуждающих к активной служебной деятельности.

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях.

5. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъекты управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях на
предприятии^[13].

Задачи управления персоналом в бюджетной организации, по сути, не сильно отличаясь от задач в коммерческой, несомненно, должны учитывать
специфику сферы деятельности организации:

1. Формирование политики по персоналу. Невозможно грамотное и
эффективное управление персоналом предприятий бюджетной сферы без
участия в этом процессе руководящего звена. Вряд ли вновь принятый, допустим, заместитель главного врача по персоналу будет иметь на последнего серьезное влияние^[14].

2. Формирование имиджа предприятия на рынке труда. Престижность работы в бюджетной сфере сейчас достаточно высока.

3. Формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура предприятия - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на реализацию общих целей, создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив^[15].

4. Подбор персонала. К сожалению, отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям.

5. Адаптация персонала, построение системы адаптации персонала – это прекрасная возможность для руководителя бюджетной организации снизить
текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить
начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

6. Построение системы развития и аттестации персонала. Конечно, бюджетные организации и сейчас имеют системы аттестации. Эта одна из немногих функций управления персоналом, присутствующая в системе менеджмента бюджетных учреждений^[16].

7. Мотивация персонала. Степень индивидуализации заработной платы в
бюджетном секторе России чрезвычайно низка. Наилучшие результаты, как правило, показывают работники, которые претендуют на то, чтобы в соответствии с достижениями им был повышен тарифный разряд^[17].

Отметим, что среди работников бюджетной сферы преобладают квалифицированные специалисты, оценка индивидуальных результатов труда
которых представляет собой сложную и неформализуемую задачу.

Кадровая политика, как и раньше, остается прерогативой государственных органов. Непосредственный руководитель бюджетной организации, осознающий неудовлетворительный уровень управления персоналом, к сожалению, лишен непосредственных рычагов влияния на ситуацию, жестко ограничен в принятии соответствующих управленческих решений.

Следующей потенциальной проблемой на пути внедрения новых форм работы, как ни странно, наверняка станет противодействие со стороны персонала предприятий. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, сотрудники бюджетных организаций не удовлетворены положением дел. С другой - они негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсов^[18].