Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (ОАО «КБП им. академика А.Г. Шипунова»).pdf

Рассмотрим влияние внешней среды на предприятие с помощью использования PEST-анализа. (Рис. 1, 2, 3.)

(Рис.1 - РЕST анализ, влияние внешней среды)

(Рис.2. - РЕST анализ, влияние внешней среды )

(Рис.3. - РЕST анализ, влияние внешней среды)

Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.

ОАО “ КБП им. академика А.Г. Шипунова ” осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации в Тульской области.

Наибольший удельный вес в общем объеме производства Тульской области занимают оружейные изделия - 24,8 %, химическая и нефтехимическая промышленность - 21,3 %, машиностроение и металлообработка - 16,9 %, пищевая промышленность - 16,8 %, электроэнергетика - 11,8 %.

ОАО “ КБП им. академика А.Г. Шипунова ” в производстве оружия и военной технике обеспечивает около 43 % объема выпуска продукции в области.

По данным рейтингового агентства “ЭкспертаРА” за 2013 год (инвестиционный рейтинг) Тульская область обладает незначительным потенциалом и умеренным риском. Соответственно политическая и экономическая ситуация в регионе умеренные.

Тульская область находится в Центральном районе Российской Федерации с умеренным климатом, возникновение рисков, связанных с географическим положением маловероятно.

Наступление военных конфликтов, чрезвычайных положений и забастовок маловероятно.

В случае ухудшения ситуации в регионе ОАО “ КБП им. академика А.Г. Шипунова ” планирует расширять географию своей деятельности.

2.2. Анализ основных показателей деятельности.

ОАО «КБП им. академика А.Г. Шипунова».

Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций на производстве. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности. Организационная структура предприятия штабная.

Отдел бухгалтерии состоит из специалистов - главного бухгалтера и бухгалтеров, занимающихся вопросами оперативного учета и контроля. Стратегию фирмы определяет заместитель директора по коммерции, который занимается изучением проблем по сбыту и разрабатывает рекомендации для руководства предприятия по совершенствованию товарной стратегии на базе изучения рынка, прогнозов в планировании объемов сбыта и управления товародвижением, а также формирования ценовой политики.

Качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающим выполнение поставленных задач.

На предприятии разрабатываются и реализуются программные документы, определяющие стратегию развития ОАО «КБП» и отражающие следующие основные мероприятия по реализации этой стратегии на среднесрочный и долгосрочный период:

1.Формирование научно-технического задела и развитие инновационного потенциала с целью обеспечения реализуемости государственной программы вооружения и государственного оборонного заказа.

2.Удержание и расширение рыночных ниш, завоевание новых сегментов рынка за счет опережающего создания, внедрения в научно-производственную деятельность инновационных технологий, новых решений.

3.Реструктуризация проектно-конструкторской, производственной и испытательной баз, техническое перевооружение и модернизация производства при проведении единой научно-технической и технологической политики для обеспечения реализации государственных и федеральных целевых программ, выполнения экспортных контрактов, в т.ч. создание интегрированной системы менеджмента, включающей в себя системы менеджмента качества, экологического менеджмента и охраны труда.

4.Совершенствование системы и механизма управления инновационным развитием, в первую очередь при планировании и выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, внедрении и защите результатов интеллектуальной деятельности.

5.Создание экономических условий для разработки, освоения, производства и вывода на рынок конкурентоспособной инновационной продукции, в т.ч. формирование всесторонне обоснованных предложений в проекты государственных и федеральных целевых программ и других плановых документов в интересах выделения бюджетного финансирования на выполнение работ предприятия, проведение активной маркетинговой деятельности.

6.Инновационные мероприятия в области внешнеэкономического сотрудничества.

7.Инновационно-ориентированное развитие кадрового потенциала, в т.ч. формирование заказов на подготовку высококвалифицированных кадров из числа студентов с организацией стажировок, преддипломной практики на предприятии, а также на переподготовку и/или повышение квалификации работников конструкторского бюро; реализация планов по подготовке специалистов высшей квалификации из числа работников организации.

Внешняя среда ОАО «КБП им. академика А.Г. Шипунова» включает в себя все условия и факторы, возникающие в окружающем мире, независимо от деятельности предприятия, но оказывающие воздействие на состояние его внутренней среды. Основные факторы внешней среды анализируемого предприятия подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия.

Покупатели - центральная фигура на потребительском рынке, на котором предприятие реализует свои товары. Основными покупателями продукции ОАО «КБП им. академика А.Г. Шипунова» являются СК России, ФССП России и ФСИН России.

Процесс формирования внутренней среды ОАО «КБП им. академика А.Г. Шипунова» происходит под влиянием многих переменных и оказывает различное влияние на реализацию продукции. Эта среда включает в себя структуру: ресурсы, производственную деятельность, финансовое состояние, маркетинговую деятельность и корпоративную культуру.

Чтобы рассмотреть это влияние подробнее. Проведем SWOT-анализ.

Рассматриваем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы производства. Расставляем оценки. (Рис. 4, 5.)

(Рис.4. SWOT-анализ, оценки экспертов)

(Рис.5. SWOT-анализ, проблемы)

Оцениваем проблемы производства. (Рис. 6, 7, 8.)

(Рис.6. SWOT-анализ, ранг проблемы)

(Рис.7.график ранга проблемы)

(Рис.8. график ранга проблемы)

Из проведенного анализа видно, что минусом производства является неэффективная схема управления, а так же плохая мотивация работающих.

Пессимистические прогнозы в отношении плохой мировой конъюнктуры оружия не оправдались. После неудач начала 2002 года мировые цены все же начали расти, увеличившись в среднем за год на 3-5%. К тому же в ряде стран, в частности в США, были ослаблены ограничения на импорт стрелкового оружия из России.

Внутри России ожидается снижением поставок, отчасти в этом виноваты отечественные автомобилестроители, сократившие закупки в связи со снижением производства.

Учитывая вышеизложенное и несмотря на колебания курса доллара можно прогнозировать увеличение доходов эмитента и доли экспорта в общем объеме продаж.

Долгосрочное сотрудничество с поставщиками сырья и материалов сводит к минимуму риск внезапного изменения цен. Кроме того, политика в отношении запасов страхует от возможного дефицита сырья или срыва графика его поставок. Но из-за инфляции рублевые средства предприятия подвержены риску обесценения. Предприятие учитывает риски выполнения обязательств, связанные с инфляцией.

Проанализируем средние цены приобретения (без НДС) на основные виды сырья. (Рис. 9,10.)

(Рис. 9. Цены на сырье)

(Рис. 10.график цен на сырье)

Из диаграммы можно увидеть скачек цен в 2013 году. (Рис. 11, 12.)

(Рис. 11. Скачек цен на сырье)

(Рис. 12.график скачка цен на сырье)

А так же скачек цен в 2014 году.

Долгосрочное сотрудничество с покупателями продукции сводит к минимуму риск внезапного резкого понижения цен. Из-за инфляции рублевые средства предприятия подвержены риску обесценения. Предприятие учитывает риски выполнения обязательств, связанные с инфляцией. В 2012 г. в России инфляция составила 12 %.

Положительным моментом, снижающим риски влияния изменений валютного курса являются стабильные и долговременные отношения с иностранными партнерами предприятия – покупателями продукции общества, основанные на соблюдении баланса взаимных интересов контрагентов. Кроме того, увеличение экспортных поставок несколько снижает долю валютных рисков.

2.3. Действие групп на развитие ОАО «КБП им. академика А.Г. Шипунова».

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что случается довольно часто.

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Сотрудничество приводит к лучшему исполнению заданий, которые требуют взаимодействия. Например, взаимодействие и связь необходимы для группы, занимающейся разработкой нового товара, поскольку члены группы должны обмениваться информацией, координировать свои планы и действия, помогать друг другу. В случае с продажей товаров ситуация иная, так как продажа будет более эффективной при умеренной конкуренции. Действия продавцов эффективны при малом взаимодействии их друг с другом. Однако необходимо быть осторожным, чтобы отсутствие сотрудничества не ухудшило результаты работы в целом. Конкуренция может привести к сокрытию информации, необходимой для успеха продаж.