Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Динамика роста выручки от реализации СП ''Санта Бремор'' представлена на рис. 3.

Общая выручка от реализации СП ''Санта Бремор'' по всем видам деятельности за 2015 год составила 15081,4 млн. руб., что на 1073,8 млн. руб. больше предшествующего периода. Получено прибыли в 2012 году – 1207,3 млн. руб., в 2013 – 1310,5 млн. руб., 2014 – 2802,1 млн. руб., 2015 – 3789,2 млн. руб. Рентабельность составила в 2012 году – 9,7 %, в 2013 – 10,2 %, 2014 – 12,6 %, 2015 – 14,7 %.

Рисунок 3. Динамика выручки от реализации СП ''Санта Бремор''

по видам деятельности

На СП «Санта Бремор» осуществляется функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Функциональное управление в СП «Санта Бремор» действует наряду с линейным, что создает двойное (тройное) подчинение для исполнителей – начальнику отдела и директору предприятия, а также курирующему заместителю. На СП «Санта Бремор» используется один вид департаментализации: функциональная - организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу, должностные инструкции и функциональные обязанности.

Организационная структура СП «Санта Бремор» изображена на схематично на рисунке 4.

Мороженное

Рыбопереработка

и т.д.

Коммерческий директор

Гл. инженер

Внешнеэкономический отдел

Мага-зины

Гл. бухгал-тер

Отдел кадрово-правовой работы

Основное

производство

Авто парк

Директор

Отдел снабжения и маркетинга

Вспомог. производство

Рисунок 4. Организационная структура управления

СП ''Санта Бремор'' ООО

В СП «Санта Бремор» специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы) Например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Общая задача управления СП делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Степень централизации управления в СП «Санта Бремор» можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

2.2. Система управления персоналом СП «Санта Бремор»

Персонал СП «Санта Бремор» состоит из административно-управленческого персонала (АУП), в состав которого входят руководители, специалисты и технические исполнители, а также ос­новных и вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников охраны. Численность персонала СП «Санта Бремор» ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе, так и отсутствующие.

О динамичности развития системы управления персоналом СП «Санта Бремор» свидетельствует увеличение рабочих мест: с 2000 года было создано более 400 рабочих мест, а с 2013 по 2015годы - более 200 рабочих мест. Среднесписочная численность увеличилась с 156 человек в 1993 году до почти 900 человек в 2016 году. Средний уровень заработной платы одного работника за 2015 год составил 5551тыс. руб.

Финансовая служба (бухгалтерия) СП «Санта Бремор» во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности СП, в том числе и составлением текущих финансовых планов. Коммерческий директор курирует снабжение и сбыт, а также отдел снабжения и магазины. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию и составляет финансовые отчеты, ведет аналитическую работу, отвечает за расчеты с бюджетом, банками, поставщиками. Начальник отдела кадрово-правовой работы отвечает за подбор и расстановку кадров, курирует юрисконсульта, который в свою очередь отвечает за договорную работу. Главный инженер занимается вопросами координации управленческой деятельности по своему профилю: обеспечение технологического процесса пищевого производства.

Требования к персоналу СП «Санта Бремор» определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях СП «Санта Бремор», должностными инструкциями и функциональными обязанностями. Все работники СП «Санта Бремор» осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и соответствующих должностных инструкций. Все руководители СП имеют высшее и среднее специальное образование, соответствующее профилю СП и занимаемой должности. Удельный вес управленческого персонала в численности ППП в 2015 году составил 20 %.

В системе управления персоналом СП «Санта Бремор» применяются 3 основных формы департментализации как процесса распределения видов деятель­ности и ресурсов по производственным подразделениям для выпол­нения определенных организационных задач, который осуществляется в 4-х основных формах (департментализация по продуктам, по потребителям, по географическому признаку и функциональная департментализация):

1. Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов производственно-хозяйственной деятельности и ресурсов СП, когда работники объединены в один отдел. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

- сосредоточение на одной функциональной области стимули­рует становление служащих как специалистов в своем деле;

- наблюдение и координация руководства упрощаются, поскольку менедже­ру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функци­ональных обязанностей;

- функциональная департментализация хорошо подходит к ста­бильным ситуациям.

Но функциональная департментализация обладает также недостатками:

- руководители СП «Санта Бремор» упускают из вида миссию и цели стратегического развития, потому что они концентрируют внимание лишь на своих должностных инструкциях и функциональных обязанностях;

- время для принятия управленческих решений увеличивается из-за не­обходимости принятия решений в каждой функциональной области;

- возникают производственные конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов;

- налицо узкие места при принятии совместных решений по производственным проблемам.

2. Департментализация по продукту СП «Санта Бремор» как процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:

- вся выпускаемая пищевая продукция становится центральным элементом, относительно которого мо­гут координироваться все задачи. Принятие решений стало более быстрым и эффективным, чем при функциональной департментализации;

- обязанности и производительность каждого работника более четко определены;

- департментализация по продукту наиболее адекватна динамичному окружению СП, поскольку она поддерживает гибкость и способствует быстро­му реагированию на изменение конъюнктуры целевого рынка.

Департментализация по продукту СП «Санта Бремор» имеет, однако, и недостатки:

- от­делы СП имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде пищевой про­дукции (рыба, мороженое и другие), и они слабо ориентируются в проблемах всего СП;

- согласованность действий между подразделениями СП ниже, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

3. Департментализация по географическому положению СП «Санта Бремор» как про­цесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависи­мости от особенностей местоположения региональных и внешних рынков сбыта. Разделение, основанное на географическом положении, используется СП потому, что особые требования потребителей дифференцированы на внешнем и внутреннем рынке.

Главное преимущество департментализации по географическо­му положению состоит в том, что она делает СП «Санта Бремор» более конкурентоспособным по критерию удовлетворения конкретных потребителей с учётом осо­бенностей различных регионов. Недостаток такого разделения отделов СП «Санта Бремор» состоит в том, что контроль и согласование затрудняют­ся и требуют увеличенного административного персонала.

Анализ и контроль как функции управления персоналом СП «Санта Бремор» являются взаимосвязанными, поэтому целесообразно рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля, который проводится на основе анализа и оценки показателей деятельности каждого подразделения СП, происходит налаживание обратных управленческих связей.

Дирекция СП «Санта Бремор» начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда она должен проанализировать и оценить результаты принятых управленческих решений ещё на этапе планирования. На СП «Санта Бремор» используют все три вида контроля (предварительный, текущий и заключительный).

Предварительный контроль дирекции СП «Санта Бремор» начинается до решения управленческой задачи, т.е. до начала работ. Он проводится и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, а так же выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются трудовые, материальные и финансовые ресурсы СП. Предварительный контроль переставляет собой как бы проектный контроль, заранее проверяющий все элементы системы управления СП «Санта Бремор».

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью специалистов и технических исполнителей осуществляется руководителями низшего, среднего и высшего иерархических уровней управления. Руководители подразделений СП «Санта Бремор» еженедельно предоставляют директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего руководства в составе дирекции СП «Санта Бремор» характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете директора по понедельникам с обсуждением достигнутых результатов, их оценке и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших корректировок и согласования управленческих воздействий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от директора СП следующие виды управленческих решений: приказы и распоряжения.

Заключительный контроль персонала СП «Санта Бремор» осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. При этом используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный:

- финансовый контроль реализуется на основании сопоставления достигнутых финансовых показателей с плановыми путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности стандартной формы;

- административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов запланированным показателям: производится сравнение количества заключенных договоров, сроки выполнения мероприятий, приказов, распоряжений и другие показатели.

Как показали результаты анализа в СП «Санта Бремор» преобладает заключительный вид контроля, который выполняет две основные функции: руководство в составе дирекции СП проводит анализ фактически полученных результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и скорректировать планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (непосредственная связь с функцией анализа).

2.3. Особенности стиля руководства персоналом

СП ''Санта Бремор'' и его оптимизация

Степень централизации управления персоналом СП «Санта Бремор» можно характеризовать как высокую, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений только по согласованию с директором СП, а не самостоятельно, что свидетельствует о централизации процесса управления персоналом и авторитарном стиле руководства.