Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Понятие и сущность конфликта).pdf

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определить проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

•если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Выводы:

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров – и это является одним из важных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

• умение отличить главное от второстепенного;
• внутреннее спокойствие;
• эмоциональная зрелость и устойчивость;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;
• стремление к разрешению ситуации;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;
• дальновидность;
• стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный – это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

конфликт социальный стрессоустойчивость

БИБЛИОГРАФИЯ:

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоемкие технологии. – 2014. - №7.-2. – С.134-135.
2. Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов в ВУЗЕ//Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2014. - №1. (9). – С.85-89.
3. Анцупов А.Я. Конфликтология. Новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов/ А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: Эксмо, 2011. – С.120.
4. Астахова Ю.Л. Методы управления конфликтами в педагогическом коллективе школы//Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2013. № 3 (19). С. 105-111
5. Баныкина С.В. Конфликты в современной школе: изучение и управление / С.В. Баныкина, Е.И. Степанов. - М.: URSS: ЛИБРОКОМ, 2012. – 179 с.
6. Виноградова Е.В., Козина И.М. Отношения сотрудничества и конфликта в представлениях российских работников // Социологические исследования. – 2011. – № 8. – С. 34-36
7. Воронина О.П. Проблемы профессиональной адаптации молодых педагогов//Проблемы современной науки и образования. 2014. № 3 (21). С. 120-122.
8. Гелета И.В., Налбандян Л.А. Управление конфликтами в организации//Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 12-1. С. 198-203.
9. Гребенкин Е.В.Конструктивная конфликтология в школе : учеб. пособие / Е.В. Гребенкин ; М-во образования и науки РФ, ГОУ ВПО «Новосибирский гос. пед. ун-т». - Новосибирск : НГПУ, 2011. – 96 с.
10. Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организации//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2012 – №3. – С.41-51.
11. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2013. - №1 (7). – С.120-130.
12. Леонтьев М.Г. Анализ причин конфликтов и способы их преодоления в поликультурном образовательном пространстве вуза//Интернет-Вестник ВолгГАСУ. 2012. № 3 (23). С. 13.
13. Лукьянова Л.Н. Причины возникновения конфликтов в образовательных учреждениях и пути их решения//Научные исследования в образовании. 2011. № 10. С. 49-58.
14. Мороз С.А. Характеристика профессионального конфликта как составляющая профессиональной деятельности//Вестник РМАТ. – 2012. - №1. (4). – С.98-101.
15. Пятаков Е. О технологии разбора и погашения конфликтов // Школьный психолог - Первое сентября. - 2011. - № 14. - С. 27-31.
16. Резник С.Д., Копякова Т.И., Черницов А.Е. Исследование трудовых конфликтов на предприятии: структура и причины возникновения//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 48 (12). С. 23.
17. Рыжов О.А., Ларченков В.В. Управление социальным конфликтом//Власть. – 2012. – С.114-117.
18. Сергеева Д.Н. Разрешение педагогических конфликтов - фактор саморазвития учителя//Образование и саморазвитие. 2013. № 1 (35). С. 103-107.
19. Соловьева М.Н. Влияние организационной культуры на разрешение конфликтов внутри организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 156-160.
20. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике : учеб. пособие / В.Л. Цветков. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С.88.
21. Шаталова Н.И., Галкин А.Г. и др. Управление персоналом на производстве. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013. – С.404.