Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Сущность кадровой стратегии).pdf

Введение

Как известно, что успех любой фирмы состоит в ее работниках, поскольку именно человеческий фактор зачастую является решающим в деле развития фирмы и увеличения ее доходности, и потому, к таким вопросам, как наем персонала и его дальнейшая работа необходимо относится очень серьезно. Недооценка эффективности правильной кадровой политики – это большая ошибка, поскольку только персонал фирмы сможет повысить эффективность ее деятельности вне зависимости от технической оснащенности. Иными словами, если руководитель хочет, чтоб его фирма приносила большую прибыль, то необходимо работать со специалистами, которые будут заинтересованы в развитии фирмы. Но возникает вопрос: где их найти и как выбрать именно тех, кто будет полезен для фирмы? Ответ на это имеется у всех кадровых служб, которые занимают одно из основных мест в структуре фирмы.

Для более детального рассмотрения данной темы, мной была проанализирована деятельность ночного клуба ООО «Garage», обеспеченность его трудовыми ресурсами, выделены рекомендации по совершенствованию кадровой политики, и ее влияние на работу организации.

Целью курсовой работы является анализ влияния кадровой стратегии на работу организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучение понятия и сущности кадровой стратегии;
2. Анализ содержания и задачи кадровой политики;
3. Изучение механизма формирования кадровой политики организации;
4. Общий анализ компании, численности, состава и движения персонала в ней;
5. Анализ особенностей кадровой политики ООО «Garage»;
6. Разработка мер по совершенствованию кадровой политики, и ее влияние на работу организации.

1. Теоретические аспект кадровой стратегии организации

1.1 Сущность кадровой стратегии

Одной из ключевых задач, которая стоит перед Директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.^[1]

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

1. Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации.
2. Стратегия развития компании в целом.
3. Позиция менеджера по персоналу в компании.
4. Уровень управления или уровень менеджмента в компании.
5. Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами.^[2]

Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий – это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM.

Цели кадровой стратегии:

1. создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу;
2. предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации;
3. обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации;
4. принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления в целях повышения автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и отдельных подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений;
5. выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры.^[3]

Кадровая стратегия должна отвечать ряду специфических требований, определяемых целями организации на рынке и состоянием кадровых ресурсов, органически сочетать тенденции развития рынка и долгосрочную перспективу деятельности в условиях конкурентной среды, должна быть реальной и в меру рискованной.

Основные требования к кадровой стратегии организации:

1. соответствие кадровых ресурсов долгосрочной стратегии развития организации;
2. приоритетное внимание кадровым ресурсам ведущих подразделений организации и основным видам деятельности;
3. творческое применение современных кадровых технологий комплектования и развития человеческих ресурсов с учетом особенностей структуры и традиций организации;
4. определение приоритетных источников комплектования организации квалифицированными работниками и создание условий для их воспроизводства в подразделениях;
5. долгосрочная ориентация на создание и поддержание потенциала человеческих ресурсов, эффективную его реализацию путем согласования индивидуальных и коллективных интересов.

Соответствие кадровой стратегии предъявляемым требованиям достигается:

1. направленностью преимущественно на внешнюю рыночную среду с учетом тенденций ее изменений и характера прогнозируемого спроса на продукцию, работы и услуги организации;
2. предвидением перспектив поведения организации на рынке и трансформации взглядов на квалификацию специалистов для завоевания и удержания конкурентного преимущества на рынке;
3. содержанием достаточного кадрового резерва для компенсации возможных изменений рыночной ситуации и непредвиденного движения кадровых ресурсов внутри организации;
4. упреждением резких колебаний рыночной конъюнктуры за счет разработки основной или генеральной кадровой стратегии и специальных стратегий на случай экстренных ситуаций;
5. формированием основного состава персонала (ядра) на условиях долгосрочного найма, создающего дополнительные гарантии устойчивой деятельности организации.^[4]

Таким образом, кадровая стратегия организации предполагает поиск рационального сочетания двух основных факторов - создания и наращивания кадрового потенциала:

1. привлечение руководителей и квалифицированных специалистов из внешнего рынка труда путем научно обоснованного отбора самых лучших кандидатов;
2. выращивание человеческих ресурсов внутри организации путем всестороннего развития, планирования и реализации деловой карьеры самых перспективных сотрудников.

Создание и укрепление кадрового потенциала организации как главная цель кадровой стратегии может достигаться двумя основными способами, которые успешно применяют ведущие западные компании в течение нескольких последних десятилетий и основаны на различных кадровых приоритетах.

Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала. Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»). Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.^[5]

Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.

1.2 Содержание и задачи кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять;

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучитывать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального её использования;

5) вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но манёвренных и т.п.^[6]

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учётом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1) требования производства, стратегия развития предприятия;

2) финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3) количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4) ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

6) влиятельность профсоюзов, жёсткость в отстаивании интересов работников;

7) требования трудового законодательства, принятая культура работы с наёмным персоналом и др.^[7]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит. что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определённые ожидания работника, с другой – динамичный, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учёт интересов персонала и имеют отношения к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющее нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.