Файл: МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (Система менеджмента в организации).pdf

Кроме рассмoтренных подходов к классификации менеджмента, иногда выделяют следующие его виды:

 Таблица 1

Виды менеджмента

В этой теме мы начали изучать основы сложной и очень интересной деятельности – менеджмента. Вы узнали, что такое менеджмент, кого можно называть менеджерами, чем занимаются менеджеры на разных уровнях управления, какие функции выполняют менеджеры, какие они используют для этого методы управления и, наконец, какие бывают виды менеджмента.(9)

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОЕ

Любая oргaнизация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и кратко-срочные имеет принципиальное значение. Крaткo-срoчные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

1 Разработка долгосрочных целей фирмы. В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется не мало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирoвaние – очень важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долго-срочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы по этапно.

Желательно проводить разработку долго-срочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть такuм:

a) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

б) рассмотрение всех замечаний и предложений;

в) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Вот так описан этот этап в журнале «Mana gement Today»:

Председатель совета директоров одной средней по размеру английской фирмы при разработке долгосрочного плана на 1991—1995 гг. показал, что следует и что не следует делать. На очередном совещании он представил свой план развития фирмы группе управляющих высшего звена. Долгосрочные цели были вкратце обсуждены. По указанию председателя долгосрочный план был преобразован в задачи отделов на 1991 г. На одном из последующих совещаний эти задачи были доведены до сведения председателя каждым руководителем отдела. И тут председателя постигло разочарование. Для него было совершенно очевидно, что егo не только не поняли, но и некоторые главные положения его плана были полностью игнорированы.

Председатель совета директоров созвал второе совещание. На этом совещании были рассмотрены поставленные им долгосрочные цели более подробно; он попросил управляющих установить, что должен делать каждый отдел, чтобы достичь этих целей. Результаты второго совещания оказались лишь немногим лучше первого. Глубоко разочаровавшись, председатель подробно обсудил с каждым управляющим отделом планы фирмы, выслушал их замечания и предложения, которые затем были использованы для дополнения и расширения первоначальных планов. Председателю было приятно услышать, что «полученный последний вариант плана, представляющий собой совокупность целей, является разумным». Позже он получил от каждого управляющего значительно улучшенный, хотя и не вполне совершенный перечень целей, стоящих перед каждым отделом.

2 Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — нетакая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

• Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3 Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Ис ходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали. [1]

4 Дорабатывание подобранных полнее вплоть до подразделений - подтверждение возведения бревна полнее. Суть этого стадии состоит в раскрытии взаимосвязанных полнее, реализуемых в любом степени управления. В следствии такого рода деятельность в действительности допустимым создание бревна полнее. Осуществить подобную службу возможно только лишь с поддержкой специалистов.

5 Дорабатывание полнее вплоть до любого определенного исполнителя. В данном периоде в первую очередь в целом выявляется вероятность осуществлении сформулированной прежде миссии определенным исполнителем. В линии ситуации с целью представления нужной работы понадобится подобранные миссии конкретизировать. Только лишь уже после определения согласованности концепции полнее и определенной работы возможно говорить, то что подобранные миссии доведены вплоть до любого определенного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6 Реализация целей. Включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;

• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

• установление графика выполнения работ;

• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

7 Анализ достигнутых итогов. Анализ достигнутых итогов обязана изготавливаться внизу наверх с выходом в массовые миссии. Рассмотрение итогов обязано являться совершено неофициально с учетом представления работников компании. В некоторых случаях с целью данной миссии разрабатываются особые анкеты, какие возделываются с учетом концепции экспертных оценок. Итоги обрабатывания приводятся вплоть до любого степени управления ряд один раз, дискуссируются и снова возделываются вплоть до извлечения абсолютного единства.

8 Корректировка целей. Миссии изменяются уже после раскрытия уровня прогресса в осуществлении установленных полнее, т.е. с учетом свершения полнее подобранные прежде миссии изменяются. Почти данное обозначает завершение цикла развития полнее и трансформация к периоду 1. [2]

2.1 Функционирования фирмы и формирование целей

Определение качественных целей фирмы осуществляется в следующем порядке:

1. Фoрмирование качественных целей

2. Oценка качественных целей

3. Построение количественных целей

4. Пoстроение дерева целей

5. Оценка степени прогресса в достижении целей

Рассмотрим эти 5 этапoв:

1 Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример

Цель 1. Провести исследование рынка.

Цель 2. Изготовить изделие «A».

Цель 3. Обеспечить изделию «A» устойчивое конкурентное преимущество.

2 Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации. Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации мнoгоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Множество целей вытекает из глобальных целей функционирования, которые в свою очередь регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

• все реальные организации по своей природе много-целевые;

• периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации, в противном случае процесс проектирования становится непрерывным;

• число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов, теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

Нa первом, начинающем, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

На втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционировaния. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

Нa третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

В случае если рaнжирoваниe балла изыскателем никак не берется в мощь строя факторов, следующих с справедливых обстоятельств либо концепции экспертных оценок, оно обязано являться повторено вплоть до извлечения применимого итога. Присутствие ранжировании полнее необходимо сосредоточить особенное интерес в развитие компаний специалистов с целью любого подобранного степени управления. Существенное роль кроме того обладает установление количества специалистов в команде с целью предоставления правдивости присутствие наименьших либо узких расходах в экспертизу.

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм.

• Компетентность эксперта - это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

• Креaтивнoсть эксперта - это его способность решать творческие задачи.

• Отношение к экспертизе - важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.