Файл: Построение организационных структур).pdf

ЗАО «Уралтелекомсервис» - это сервисная компания, которая обеспечивает информационное обслуживание абонентов фиксированной связи, сотовой связи, дальней связи, интернета, цифрового телевидения и других услуг связи. Предоставляемых ОАО «Уралсвязьинформ».

Цель компании: стать лучшим сервисным предприятием телекоммуникационной отрасли России.

Миссия компании: помогаем быстро и комфортно выбрать и получить выгодный комплекс потребительских услуг, решить возникающие вопросы в процессе пользования

Компания ЗАО «Уралтелекомсервис» была образована в октябре 2005 года путем выделения из структуры Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ». Началом самостоятельной компании послужила организация внешних каналов продаж услуг и обслуживания абонентов ОАО «Уралсвязьинформ».

В настоящее время ЗАО «Уралтелекомсервис» является агентом ОАО «Уралсвязьинформ» на территории Уральского Федерального округа и Пермского края. Сервисная сеть компании представлена в 216 населенных пунктах. Управление компанией ведется централизовано из г. Екатеринбурга, где располагается Генеральная Дирекция ЗАО «Уралтелекомсервис» во главе с генеральным директором Киселевым Д.И.

2.2 ТЕРРИТОРИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

- Екатеринбург и Свердловская обл.

- Челябинск и Челябинская обл.

- Курган и Курганская область

- Тюмень и Тюменская область ( в т.ч. ХМАО и ЯНАО)

2.3 ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ.

Октябрь 2005 г. – Выделение ЗАО «Уралтелекомсервис» из структуры Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ»

2005 – 2006 гг. – ЗАО «Уралтелекомсервис» осуществляет функции обслуживания клиентов сотовой связи GSM ОАО «Уралсвязьинформ» 2006 – 2007 гг. – Организована продажа услуг фиксированной связи, интернета и сотовой связи ОАО «Уралсвязьинформ» и обслуживание их абонентов по данным услугам

2007 – 2008 гг. – Партнерами ЗАО «Уралтелекомсервис» в рамках продаж и обслуживания становятся следующие компании:

- оператор дальней связи ОАО «Ростелеком»

- оператор дальней связи ОАО «Межрегиональный Транзит Телеком»

- оператор дальней связи ЗАО «Компания Транс Телеком»

- всероссийская Государственная лотерея «Гослото»

2.4 УСЛУГИ ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

-привлечение новых абонентов услуг связи (фиксированная связь, дальняя связь, сотовая связь, Интернет);

-обслуживание абонентов (выставление и доставка счетов, подключение дополнительных услуг, заключение дополнительных соглашений и т.п.);

-реализация карт экспресс оплаты (оптом и в розницу);

-реализация лотерейных билетов;

-прием платежей за услуги;

-предоставление справочно-информационных услуг.

2.5 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ.

1. Подключение абонентов фиксированной связи, дальней связи, сотовой связи, пользователей сети Интернет, цифрового телевидения, IP-телефонии.

2. Техническая поддержка пользователей цифрового телевидения и IP-телефонии.

3. Заказ дополнительных услуг АТС.

4. Прием платежей за услуги.

2.6 НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ.

1. Требования действующего законодательства, локальные нормативные акты организации и структурных подразделений, в т.ч. приказы, распоряжения и положения.

2. Правила оказания всех видов услуг связи.

3. Прейскуранты на услуги связи, на продажу товаров.

4. Требования операторов электросвязи к обслуживанию абонентов и пользователей услуг электросвязи (согласно заключенным с операторми договорам).

5. Федеральный закон «О связи», Закон «О защите прав потребителя», «Порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации» ЦБ РФ, «Положения о правилах организации наличного денежного обращения на территории Российской Федерации» ЦБ РФ и другие нормативные акты.

6. Нормативные документы, регулирующие применение контрольно – кассовой техники.

7. Стандарты обслуживания.

2.7 СТРУКТУРА ЗАО «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС».

Организационно-управленческая структура ЗАО "Уралтелекомсервис" является линейная. (рис. )

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

. Простое построение

. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

. Жесткое руководство органами управления

. Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

. Затруднительные связи между инстанциями

. Концентрация власти в управляющей верхушке

. Сильная загрузка средних уровней управления

Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Научная организация процесса производства и эффективное использование средств зависят прежде всего от совершенства работы службы производства степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми вычислительными и другими техническими средствами.

Техническая служба уделяет главное внимание вопросам поддержания средств производства в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.

Важное место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, цехов и других подразделений и исходя из объемных показателей производства, ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технического потенциала производства и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности.

Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные службы работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими.

В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие точной информации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

Рассматриваемая организационная система характеризуется четкой системой взаимных связей функций и подразделений; четкой системой единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрой реакцией исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, ответственностью.

Анализ управленческой системой выявил следующее:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

3.2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Сама система ЗАО «Уралтелекомсервис» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Для успешной работы необходимо добавить юридический отдел, директора по операционной деятельности и финансового директора, изменить линейную структуру на линейно-функциональную, создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART¹. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это потому, что человек не мог выполнить свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

Дисциплинарные взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.¹

Многие менеджеры считают мотивацию основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация имеет важнейшее значение для увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы: