Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий. (Теоретические аспекты мотивации).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 143
Скачиваний: 3
1) Рабочее место признается мотивирующим фактором. Это говорит о недостаточном понимании руководства компании значения мотивации персонала. В данной случаи возможны ситуации, когда один сотрудник трудится с полной самоотдачей, а второй сотрудник работает «спустя рукава».
2) Большинство руководителей предпочитают ругать сотрудников за допущенные ошибки, чем хвалить за достигнутые результаты, предполагая, что это сотрудник обязан работать эффективно.
3) Ожидания и интересы сотрудников не принимаются во внимание. Эта ситуация может возникнуть тогда, когда мотивационная система разрабатывается не на анализе потребностей сотрудников, а на основании выдвинутых требований собственника бизнеса. В данном случае не будет получен эффект обратной связи.
4) Между достижением эффективного результата сотрудником и его поощрением возникает слишком большой временной интервал. Поощрение должно быть выдано в максимально короткие сроки, после получения результата, чтобы сотрудник смог почувствовать связь между трудом и его вознаграждением. Выдача поощрения через слишком большое время может стать серьезной ошибкой и вызвать обоснованную критику в адрес руководства.
5) Отсутствует мониторинг системы мотивации. Необходимо постоянно контролировать и отслеживать эффективность работы системы мотивации. Изменение интересов, ожиданий или просто привычка к мотивирующему фактору перестанет приносить экономических эффект труда для предприятия.
6) Отсутствует поддержка системы мотивации. Руководители многих компаний «успокаиваются» на разработке системы мотивирования, забывая о том, что важно поддерживать эту систему в рабочем состоянии.
7) У персонала отсутствует информация о факторах мотивации. Сотрудник должен иметь четкое представление о поощрительной оценке со стороны руководства в случае выполнения поставленных задач.
Организации, у которых отсутствует эффективная система мотивации труда или степень эффективности применяемой системы весьма незначительна, часто сталкиваются с такими проблемами как:
- высокой уровень текучести кадров;
- высокая степень конфликтности;
- нерациональность мотивов поведения исполнителей;
- низкий уровень трудовой дисциплины;
- низкая эффективность труда;
- нарушение принципа социальной справедливости заработной платы;
- отсутствие условий для самореализации творческих и иных потенциалов сотрудников;
- низкий авторитет руководителя;
- низкий уровень межличностных коммуникаций;
- проблемы при создании команды для решения общих задач;
- отсутствие перспективы карьерного роста, отражающееся на рабочем тонусе сотрудников;
- слабая удовлетворенность работой;
- низкий квалификационный уровень персонала;
- отсутствие инициативы у сотрудников;
- персонал негативно оценивает деятельность руководства;
- тяжелый морально психологический климат;
- недостаточное оборудование рабочих мест;
- отсутствие желания у сотрудников повышать свою квалификацию;
- отсутствие премирования в системе оплаты труда персонала;
- отсутствие единого духа в коллективе.
Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации весьма затруднительно. Управлять человеком — это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников. Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. Однако сведения о действительных мотивах, побуждающих конкретного человека к труду, не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес-целей организации. Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний — экономике, управлению, психологии или социологии. Обобщение определений позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации. Мотивация — внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка. С точки зрения управления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника для того, чтобы осуществлять воздействие не на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость классификации интересов, например:
- по принадлежности (общественные, групповые, личные);
- по степени устойчивости (в зависимости от длительности сохранения);
- по сфере проявления (материальные, духовные, политические);
- по глубине и длительности (частые, долговременные, ближайшие, коренные);
-по широте (сконцентрированы в одной/многих областях);
- по цели (носят непосредственный характер).
Многие менеджеры стараются сформировать рабочий штат по интересам, чтобы разработанная система мотивация была общей для всего коллектива
К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:
- гибкий график работы;
- возможности карьерного и профессионального роста;
- корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;
- присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»; - фотографии на корпоративной доске почета;
- заметки на сайте компании и многое другое.
Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной. И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для 34 них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы . Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал. Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, в этом случае между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство. Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Способом достижения целей различных форм мотивации является применение того или иного метода мотивации, нацеленного на стимулирование такого поведения у персонала, которое будет отвечать потребностям бизнеса. Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия . Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении:
- организационно-производственных (административных) методов;
- экономических методов (методы материального стимулирования);
- социально-психологических методов.
Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления.
2. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса
Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год. В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута.
Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным. Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации. Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:
1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.
2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.
3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от 48 работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых.
4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам.
5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:
- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;
- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;
- неопределенны перспективы предприятия.
6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.
7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает. Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.
Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют. 9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке. Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: