Файл: Построение организационных структур (ОАО «Казанский хлебзавод №3»).pdf

Общими признаками этой организационной формы являются:

лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

организация директивных связей по многолинейному принципу;

большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

в больших затратах на координацию;

в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Жизнеспособность функциональных подразделений зависит от их возможности производить конкурентоспособные товары и услуги, в которых нуждаются потребителя. [16, С. 28]

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. [14, С. 103]

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других. [10, С. 78]

Преимущества многомерной организационной структуры:

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения многомерной ОСУ относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности. Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией.

Недостатки многомерной организационной структуры:

Многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию. Также многомерная структура является сложной для внедрения и понимания.

Следовательно, введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет "повысить гибкость" представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Глава 3. Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ОАО «Казанский хлебзавод №3»

3.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Казанский хлебзавод №3»

ОАО «Казанский хлебозавод №3» образовано в 1939 году. В настоящее время оно имеет пять производственных цехов, а также экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий1. Производственным профилем предприятия является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий. На сегодняшний день предприятие выпускает более 100 наименований хлебобулочных изделий, более 55 – кондитерских изделий и более 50 – тортов и пирожных.

Основной целью деятельности ОАО «Казанский хлебозавод №3» является получение прибыли, в соответствии с этой целью предприятие осуществляет свою деятельность по следующим направлениям2: выработка и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; торгово-коммерческая деятельность; а также в порядке диверсификации осуществляет иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Сбыт выпускаемой продукции осуществляется в городе Казани и частично в ближайших районах.

Исходя из цели комбината, можно определить основные виды деятельности предприятия:

производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и диетических изделий, продовольственных и промышленных товаров;

организация оптовой, розничной торговли готовой продукцией, товарами народного потребления, создание сети торговых баз, магазинов;

осуществление транспортных перевозок сырья и материалов, готовой продукции и других грузов на территории Республики Татарстан;

реконструкция и техническое перевооружение производства, внедрение научно-технических достижений, проведение опытно-конструкторских, проектных работ и маркетинговых исследований.

Вкусовые качества продукции, выпускаемой только на натуральном сырье и при жестком лабораторном контроле, полностью отвечают потребностям населения. На предприятии постоянно ведется контроль за качеством входного сырья, технологическим процессом, качеством готовой продукции, что гарантирует безопасный и качественный продукт.

Одной из ключевых задач на ближайшую перспективу является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление имеющимися ресурсами.

В производственной структуре ОАО «Казанский хлебозавод №3» выделяют отдел сбыта, отдел снабжения, транспортный отдел, технологическую лабораторию, строительную группу, пять производственных цехов и экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий1.

ОАО «Казанский хлебозавод №3» обладает смешанным типом производственной структуры, который имеет ряд преимуществ: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

Рассматриваемое предприятие является акционерным обществом, высшим органом управления является общее собрание акционеров. Общество действует на основании Устава, который является основным внутренним актом для деятельности акционерного общества. В Уставе закреплены положения о создании и ликвидации общества, формирование уставного капитала, размещение акций и иных ценных бумаг, определена компетенция общего собрания акционеров, Совета директоров и исполнительного органа акционерного общества.

Организационная структура управления данного предприятия представлена ниже.

3.2 Анализ проблемных ситуаций ОАО «Казанский хлебзавод №3»

Предприятиям пищевой промышленности присущ ряд особенностей, которые определяют их производственную структуру:

материально-техническая база отраслей пищевой промышленности, что обусловливает необходимость ее насыщения современной техникой, прогрессивными технологиями как важную предпосылку интенсификации хозяйствования на предприятиях отрасли;

высокий уровень материалоемкости производимой продукции, требующий учета влияния хозяйственного механизма на уровень использования сырьевых и других материальных ресурсов, экономического стимулирования повышения качества сельскохозяйственного сырья и конечной пищевой продукции;

необходимость внедрения новых продуктов питания с преодолением различных организационных барьеров, возникающих в процессе дифференциации и диверсификации отрасли;

сезонность производства в отраслях, перерабатывающих сельскохозяйственное сырье, а, следовательно, сезонность использования в них рабочей силы и неравномерная загрузка основных производственных фондов на протяжении года;

специфический характер производства в ряде отраслей, что проявляется в значительных объемах производства продукции, которая быстро портится и требует сжатых сроков хранения и реализации;

направленность производства на непосредственного потребителя, что делает пищевую промышленность наиболее восприимчивой к внедрению рыночных отношений, влияющих на организационную структуру;

Перечисленные особенности могут учитываться на функциональном уровне, однако, возникающие при этом проблемы требуют своего разрешения.

Примерно год назад ОАО «Казанский хлебзавод №3» начал испытывать трудности с реализацией продукции. Продажа через собственный магазин оказалась не очень эффективной, так как он мало известен в городе.

За последние четыре месяца положение предприятия резко ухудшилось:

усилилась конкуренция;

удорожали перевозки;

увеличилась задержка оплаты за поставленную продукцию;

участились сбои при доставке продукции в магазины;

увеличилась невыборка ассортимента.

И как следствие этих факторов:

не заключено ни одного договора с новым магазином;

не оформлено ни одного крупного оптового заказа;

расторгнуто несколько договоров с прежними заказчиками.

Из всего выше сказанного можно определить, что предприятие ОАО «Казанский хлеб завод №3» имеет следующие проблемы:

отсутствие четкой системы управления (четкого распределения обязанностей и ответственности);

отсутствие стратегических планов предприятия и его подразделений;

отсутствие кадровой политики;

отсутствие четких связей между подразделениями;

отсутствие маркетинга на предприятии;

нет контроля над выполняемой работой;

И как следствие всего выше перечисленного на данном предприятии можно заметить:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. В частности неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. В частности необходимо перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.