Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ООО «ПИРАМИДА-Групп».pdf

Как видно из таблицы 6, текучесть кадров в 2016 г. уменьшилась и существенно. По итогам 2016 г. текучесть кадров составляет 8,7%.

2.3. Анализ действующей системы мотивации в компании

Показатели текучести кадров, свидетельствуют о наличии проблем на уровне управления персоналом. Мы полагаем, что данные проблемы связаны с отсутствие системы мотивации персонала.

Проведённый SWOT-анализ показал:

• уровень заинтересованности рядовых сотрудников в развитии предприятия низкий;
• высокая текучесть среди торговых представителей и супервайзеров;
• часто происходят конфликты на почве отсутствия чётких критериев по выполнению работы, а так же по поводу измеримости проделанной работы.

Анализируя работу в компании, мы пришли к выводу, что единственным рычагом стимулирования, на сегодняшний день, является заработная плата. Но денежное вознаграждение не может являться мотивирующим фактором

Обозначим проблемы в системе мотивации, существующие в компании ООО «ПИРАМИДА-Групп», и опишем способы их решения. Для этого рассмотрим таблицу 7.

Таблица 7

Выявленные проблемы ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Рассмотрим причины ухода работников из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп».

Рисунок 6 - Причины ухода работников

из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп»

Самый высокий показатель на пункте «Низкий уровень работы с персоналом (не эффективная система мотивации)». Так как в ООО «ПИРАМИДА-Групп» ключевыми игроками являются торговые представители, и от них зависит весь сбытовой процесс, изменения в системе мотивации начнутся именно с этой группы работников.

2.4. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Для того, чтобы ввести систему мотивации для торговых представителей, необходимо модернизировать должностную инструкцию (Приложение 1), так как при рассмотрении её была выявлена некоторая недосказанность, которую необходимо было пояснить.

Теперь прокомментируем рекомендации, которые, на наш взгляд, будут являться наиболее эффективными.

1) Разработка чётких критериев по выполнению работы сотрудников каждого отдела.

По нашему мнению, каждый работник должен иметь некую памятку (должностную инструкцию), в которой будут прописаны все его обязанности, чтобы не было несанкционированного делегирования полномочий от старших и опытных работников, новичкам и младшим по должности. В критериальную базу также необходимо включить размер выплат за ту или иную работу, которая даётся сотруднику, чтобы не создавалось лишних вопросов по поводу номинальной заработной платы.

2) Создание определённых нормативов выработки (конкретного минимума) для торговых представителей.

Таблица 8

Критерии начисления премии

Продолжение таблицы 10

Благодаря подобной памятке, у торговых представителей будет гораздо меньше вопросов по начислению заработной платы, путём начисления системы бонусов.

3) Определение поощрения за перевыполнение прописанного минимума.

Льготами за перевыполнение плана являются бесплатные билеты в кино, театр или цирк.

4) Введение табелей учёта соответствия выполненной работы и заработанным вознаграждением на каждого сотрудника.

Таблица 11

Табель учёта трудоёмкости работника, за 1 месяц

С помощью данной таблицы, руководитель сможет эффективнее проработать процедуру взаимодействия с персоналом.

5) Повышение квалификации персонала, в счёт средств компании.

Каждый год руководители подразделений, по итогам работы сотрудников, будут выбирать группу людей, которые пройдут курсы повышения квалификации. Из каждого отдела будут выбраны по одному наилучшему и наихудшему работнику. Они то и станут проходить курсы по повышению квалификации.

6) Внедрение системы поощрения по интересам.

По итогам месяца, будут выделены те сотрудники, которые привнесли наибольший вклад в работу. В качестве дополнительного поощрения им будут предложены некоторые преференции: освобождение от 1 рабочего для или некоторых часов (в зависимости от уровня сложности произведённой работы).

Применив данные рекомендации, компания сможет решить ряд проблем, описанных выше.

Касаемо торговых представителей, для них необходимо использовать все методы мотивации. Разработка подобных мероприятий должна касаться не только положительных сторон, но также и отрицательных.

• в течение трёх месяцев, торговый представитель обязан принести компании ещё 1 новый договор о поставке продукции в новую точку (размер поставки и количество единиц не имеет значения);
• по завершении 3 месяцев, работника, не выполнившего условия, которое описано выше, штрафуют (будь то лишение премии или отсутствие заслуженного отдыха):
• через 6 месяцев, с учётом продолжения неэффективной работы, торговый представитель будет уволен.

2.5. Оценка экономической эффективности внедрения новой системы мотивации

Для того чтобы оценить экономическую эффективность проекта, сделаем необходимые расчёты.

В рамках оценки эффективности, упор будет идти на расчёт эффективности деятельности торговых представителей, так как у них самая важная задача, от которой зависит вся деятельность организации.

Для того чтобы мы могли просмотреть данные в динамике, установим минимальные плановые величины, каких мы бы хотели добиться:

• текучесть кадров необходимо уменьшить в два раза;
• количество отобранных кандидатов также сократить вдвое;
• увеличить производительность труда на 1,5%.

Вначале определим отдельные показатели эффективности:

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э_т=З_н*Р(К_т1-К_т2)         

                             Таблица 12

Расчет эффекта от снижения текучести кадров

З_н  = З_от/Р_от = 33 500/22 = 1 522,7 руб.;

К_т1 (коэффициент текучести) =Р_ув/Р = 29/137 = 0,2 %;

К_т2 (коэффициент текучести) = Р_ув/Р = 15/137 = 0,11 %;

Э_т=З_н*Р(К_т1-К_т2) = 1 522,7*137(0,2*0,11) = 4 589,4 руб.

Вывод: как видно из расчётов, коэффициент текучести уменьшился на 0,09%, что даёт экономию на 4 589,4 руб. в месяц.

2) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁)                     

                             Таблица 13

Расчет эффекта от роста производительности труда

П₁ – (производительность труда) = О_п/(Д_м*Р) = 75 000/(21*24) = 148,8 руб./день на 1 человека;

П₂ – (производительность труда) = О_п/(Д_м*Р) = 115 000/(21*24) = 228,2 руб./день на 1 человека;

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁) = 24*21* (228,2 - 148,8) = 40 068 руб.

Вывод: как мы можем заметить, производительность труда на 1 торгового представителя увеличилась 79,4 руб./день, а в общей степени возросла на 40 068 руб.

3) Суммарная эффективность:

Пример - Э_с= Э_п +Э_т                                              

Э_с = 4 589,4 руб. + 40 068 руб. = 44 657,4 руб.

Вывод: 44 657,4 руб. – это экономия денежных средств в месяц, в условиях минимальных плановых показателей. Данные сэкономленные средства мы можем использовать в качестве премиального фонда, который нам необходим для реализации методов системы мотивации.

Вывод

Делая вывод работе, мы можем прописать следующие рекомендации:

• необходимо ввести следующие методы стимулирования: разработка чётких критериев по выполнению работы сотрудников каждого отдела; создание определённых нормативов выработки (конкретного минимума) для торговых представителей; определение поощрения за перевыполнение прописанного минимума; введение табелей учёта соответствия выполненной работы и заработанным вознаграждением на каждого сотрудника; повышение квалификации персонала, в счёт средств компании; внедрение системы поощрения по интересам.
• производить расчёт экономической эффективности данного проекта не реже чем 1 раз в месяц;
• поддерживать разработанную систему мотивации, и привносить в неё коррективы, согласно будущим условиям.

Заключение

Мотивация при осуществлении процедуры управления персоналом на любом предприятии представляет собой процесс запуска личных мотивов работников компании и создания такой системы стимулов, которая бы дала направление работнику двигаться в одну сторону с компанией – работодателем. То есть, в конечном счете, будет побуждать работников к эффективности своего труда, своих трудовых обязанностей.

Главной, основополагающей целью любого процесса мотивации является создание определенных условий, которые бы толкали работника в нужном направлении и способствовали бы эффективности труда работника компании.

Весь процесс мотивации работника может быть условно поделен на несколько этапов, к которым относятся этап выявления потребностей работника, создание базы и развитие мотивации для работника на предприятии, управление мотивами и стимулами работников при достижении ими поставленных целей, а если потребуется проведение корректировочных мероприятий по изменению мотивационной политик компании в отношении одного или нескольких работников.