Файл: Корпоративная культура в организации. Понятие и виды корпоративной культуры.pdf

Нормы и правила.

Нормы и правила, которые обязательно соблюдаются и служат основным ориентиром для людей в области их поведения и взаимодействия друг с другом, языка и терминологии, отношения к руководству, работе, составляют основу поведенческого блока корпоративной культуры. Это своего рода административные установки, закрепленные в письменной форме в виде приказов и распоряжений либо передающиеся посредством восприятия, научения от одного к другому.

Они усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Согласуются с ценностями, обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на поведение при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами. Следование усвоенным и включённым в структуру личности нормам становится самоценным поведением, и не следование им вызывает негативную реакцию, человек санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т. п.).

Функции нормы: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз, решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Миссия и философия компании[4] .

Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, ее мировоззрение, философию и специфику.

Миссия выполняет две важнейшие функции – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция заключается:

1. В предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации;

2. В средствах, которые она использует в своей деятельности;

3. В ресурсах, которыми она располагает;

4. В имидже, который формирует;

5. В нравственности, которой придерживается;

6. В коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами, потребителями.

Внутренняя функция миссии – способствовать сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

---

Ключевые ценности, будучи объединенные в систему, образуют философию компании, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создает основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих[5] .

В понятие «философия компании» входят логический подход логический подход к происходящему, поведение, образ действий, потенциальные возможности, иными словами, это система идей компании, ее взглядов на окружающую среду и на свое место в ней с преобладанием факторов внешней адаптации.

Другие элементы корпоративной культуры.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками.

Повествования – изложение реальных или вымышленных событий, позволяющее понять основные ценности и интерпретировать символы, направленное на передачу и закрепление определенных образцов поведения.

Обычаи – это привычные, нормальные, наиболее удобные и широко распространенные способы групповой деятельности, стереотипный способ поведения, который воспроизводится в определенном обществе или социальной группе.

Система информирования – система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации.

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

4. Типология корпоративных культур

Классификация Дила и Кеннеди Исследователи корпоративных культур предлагают различные классификации в зависимости от того, какой аспект организационной культуры представляет для них наибольший интерес. Например, Т. Дил и А. Кеннеди пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

---

Tough guy culture (культура «жестких парней»). Объединяет индивидов, которые стремятся к сверх рискованным действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.

Work hard, play hard (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Ключом к успеху здесь является активная деятельность. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая самостоятельно или в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства. Она присуща в, частности, различным торговым фирмам, компаниям по производству офисного оборудования.

Bet-your-company (поставь на карту свою компанию). Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата. Она распространена, например, в нефтяных или авиакомпаниях. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям.

Process culture (культура-процесс). Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям и производствам с разветвленной системой контроля, и власти, сотрудники которых сосредоточены на самом процессе своей работы. Они знают малейшие нюансы внутренней деятельности компании и умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно из важнейших мест среди их корпоративных ценностей.

Классификация Тромпенаарса

В рамках изучения межкультурных отношений в мно- гонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу.

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников организации.

---

При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

- взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

- иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

- общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам: равенство — иерархия; ориентация на человека (личность) -на задачу (цель). Это позволило ему вычленить четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения. Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:

Личность:

- элитарность (равенство) - инкубатор, культура, ориентированная на достижение;

- иерархия - семья, культура, ориентированная на власть.

Цель:

- элитарность (равенство) – управляемая ракета, культура, ориентированная на цель (задачу);

- иерархия - Эйфелева башня, культура, ориентированная на роль.

«Семья». Ф. Тромпенаарс использует сравнение с семьей для характеристики культуры, одновременно очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической, где признано, что у «отца семьи» опыта и власти значительно больше, чем у «детей». Такая корпоративная культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу.

Корпорации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции. Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высоко контекстуальным, что означает небольшую потребность в эксплицитно выраженной информации при высокой значимости культурного контекста, который однозначно воспринимается членами данной культурной общности.

Мышление, научение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто делает что-то, важнее того, что делается).

---

Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании. Тренинги, наставничество, овладение ремеслом — важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

Один голландский менеджер, направленный во французский филиал голландской компании для определенных изменений в нем, был потрясен аккуратностью и пониманием французских менеджеров восприятия предлагаемых им перемен. Но, вернувшись во Францию через три месяца, он с удивлением обнаружил, что ничего не изменилось. В свое время он не понял, что для свершения перемен в компании необходимо было также сменить управленческую команду: его стратегические предложения остались лишь фасадом, за которым «семья» продолжала действовать, как всегда.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Поскольку члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт.

Разрешение конфликта часто зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение. Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть специально выделенное место и время. Так, в Японии позволительно критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.

Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери лица», поскольку сплоченность ее стоит превыше всего. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как - чтобы делалось то, что считается правильным.

«Эйфелева башня». В данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану. Мастер контролирует выполнение нескольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице.

---