Файл: Корпоративная культура в организации на примере ООО «Полло-С».pdf

Во-первых, она придает сотрудникам корпоративную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутрикорпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Тема корпоративной культуры вызывает большой интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций. Причем, с одной стороны, она изучается учеными совершенно разных направлений - психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению и др., а с другой стороны - разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Наиболее близкое нам определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ПОЛЛО-С»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Полло-С»

ООО «Полло-С» - общество с ограниченной ответственностью. Это крупная торговая компания, основанная в 1995 году. Численность работающих данной компании более 200 человек. Предприятие занимается розничной торговлей продуктов питания. ООО «Полло-С» - сеть магазинов довольно устойчивые позиции на рынке Тулы.

История компании началась в 1992 году с открытия первого магазина. На тот момент магазины современных форматов розничной торговли продуктами питания только появлялись и были в новинку покупателям, однако интерес к ним рос. Именно поэтому было принято решение об открытии первого супермаркета, который должен был отличаться широким ассортиментом, представленном на относительно небольшой торговой площади, и высоким уровнем обслуживания.

К 2017 году было открыто 4 супермаркета. В том же году было принято решение объединить данные магазины под единой концепцией бренда, провести реинжиниринг бизнес процессов и позиционировать сеть в формате премиум. Параллельно с работой над визуальной концепцией бренда менеджментом сети были формализованы Миссия и Ценности компании, прописаны основные политики сети: ассортиментная, ценовая, закупочная, кадровая. В результате предпринятых действий, сеть стала развиваться в рамках единой маркетинговой, ценовой, мерчандайзинговой, закупочной, операционной и кадровой политики, а также единого внутрифирменного стиля.

Корпоративная структура ООО «Полло-С» имеет следующий вид (рисунок 1).

Собрание учредителей

Региональные представительства

Региональные представительства

…

Филиал

Филиал

…

Региональное отделение

Региональное отделение

…

Рис. 1. Структура ООО «Полло-С»

Нами была выбрана организация, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания. В составе организации имеются 4 супермаркетов, в которых заняты около 250 работников. Персонал компании – это группа людей в возрасте от 18 до 50 лет. Средний возраст сотрудника «Полло-С» - 28 лет. В организации, в основном, женщины. 80% сотрудников – иногородние, снимающие в г. Туле жилье. Почти 60% сотрудников имеют высшее образование.

В нашем исследовании был задействованы сотрудники одного из супермаркета компании. В исследовании приняли участие 51 человек, представители самых различных должностей.

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего - это руководители супермаркетов - именно они являются основными носителями, создателями культуры. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры. К третьей категории можно отнести работников торгового зала супермаркетов. Именно транслируют культуру людям. Развитием и поддержанием корпоративной культуры непосредственно занимаются генеральный директор.

 Одним из конкурентных преимуществ ООО «Полло-С» является наличие сильной корпоративной культуры, сложившейся внутри коллектива сети с момента ее основания. Каждый сотрудник, попадающий в ООО «Полло-С», имеет возможность полностью сконцентрироваться на выполнении своих прямых обязанностей и гордиться самим фактом работы в Компании. Ценится и поддерживается стремление к развитию, готовность и открытость новому, и предоставляются широкие возможности для профессионального обучения и роста. Кадровая политика ООО «Полло-С», полностью соответствует всем законам и нормам Российского законодательства. Все сотрудники сети работают на основании Трудовых договоров.

2.2. Исследование построения корпоративной культуры в компании ООО «Полло-С»

Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе руководителю необходимо поработать над формированием следующих элементов корпоративной культуры.

Первый блок этих элементов связан с внешней адаптацией. К ним относятся следующие составляющие.

1) Миссия компании ООО «Полло-С» (ее основное предназначение): зачем мы нужны обществу

2) Будущее компании ООО «Полло-С»: что будет через год, пять лет, десять

3) Цели компании ООО «Полло-С», отражающие миссию: как мы будем идти в наше будущее, т.е. конкретные шаги в реализации миссии и выбор стратегии достижения этих целей.

4) Клиенты компании ООО «Полло-С»: для кого работает компания

5) Партнеры компании ООО «Полло-С»: вместе с кем предстоит работать во внешней среде

Второй блок элементов связан с внутренней интеграцией.

На формирование корпоративной культуры, её содержание и отдельные пара­метры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы про­текают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение корпоративной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

В компании ООО «Полло-С» построение корпоративной культуры велось с первого дня её создания. Закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Изначально в компании формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованых управленческих решений.

Теперь обратимся к системе ценностей организации. Построение организации началось с формирования миссии и стратегии компании ООО «Полло-С».

Стратегическими задачами были названы:

1. Стремительный захват рынка и освоение территории премиум – класса.
2. В перспективе освоение новых отраслей деятельности: помимо традиционных супермаркетов постепенно оснащать новыми и востребованными услугами: открытие кулинарий и производство домашнего питания, открытие отделов национальной кухни, изготовление деликатесов.
3. Выход на лидирующие позиции на рынке среди супермаркетов, работающих в сегменте премиум – касса.
4. Создание новых проектов.
5. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования.
6. Создание банка инновационных идей.
7. Поддержка молодых и перспективных сотрудников.

Миссия организации – постоянно совершенствовать бизнес на благо потребителей, сотрудников и деловых партнеров компании, содействовать продвижению культуры потребления продуктов питания населением.

Каждый год компания открывает новые магазины, что доказывает – компания не стоит на месте и ищет новые пути развития. ООО «Полло-С» стала первой компанией, которая стала пропагандировать «здоровое питание» как основную ценность при потреблении продуктов. Именно после этого и в других сетях стали появляться акции «здорового питания» и акции по сезону. Главной задачей стало предложение потребителям новых продуктов и вариантов приготовления традиционных блюд.

Корпоративная культура компании базируется на следующих принципах:

1. Эффективная совместная работа директора компании и руководителей всех подразделений.
2. Еженедельное ознакомление с текущими целями и обсуждение способов их достижение.
3. Контроль и проверка Полло-Са в достижении поставленных целей.
4. Приобщение сотрудников к ценностям организации и повышение лояльности компании.
5. Создание благоприятных условий труда. К примеру, существует оплата питания, и компенсация мобильной связи части сотрудников, дополнение трех дней к ежегодному оплачиваемому отпуску некурящим сотрудникам. В компании приветствуются следующие принципы взаимодействия: постоянный и систематический обмен информацией, доступность руководства для сотрудников организации, вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Оценить корпоративную культуру можно по следующим характеристикам:

а) корпоративная автономность - степень общности целей, методов их достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации труда, трудовая мораль и этика;

б) идентификация - степень отождествления работников с организацией;

в) мотивация - степень зависимости материального и нематериального вознаграждения от результатов труда. Развитие в компании системы поощрений, гарантируемый карьерный рост.

д) индивидуальная ценность и свобода в рамках организации - степень ответственности и независимости; возможность выражения инициативы; ценность личности для организации.

Конфликты в компании решаются коллективно, с присутствием руководителей всех уровней.

е) управленческое обеспечение - поддержание управляющими четких коммуникационных связей, создание ими благоприятной рабочей среды для своих подчиненных;

Силу корпоративной культуры можно оценить по следующим параметрам:

1) количество принципиальных положений, разделяемых работниками;

2) ясность приоритетов культуры;

3) в какой степени разделяют культурные ценности члены организации.

Компания ООО «Полло-С» имеет умеренно сильную корпоративную культуру. В коллективе четко определены его основные ценности, они постулированы, поддерживаются и распространяются среди новичков. Но от достижения в организации сильной культуры компанию ограничивает смена работающего персонала. Как уже отмечалось выше, потребность в карьерном росте сотрудников, работающих в торговом зале, с одной стороны помогает готовить кадры собственными силами, и растить специалистов среди своих, а с другой стороны, создает необходимость в привлечении новых людей. А их адаптация в свою очередь, тормозит развитие командности. Каждый новичок приносит с собой корпоративную культуру с той организации в которой он учился или работал ранее.

Корпоративная культура компании, скорее всего, нуждается в коррекции и трансформации, если:

• Становятся частыми жалобы на неудовлетворенность работой.
• Зафиксировано снижение лояльности работников компании.
• Увеличивается сопротивление работников проводимым изменениям.
• Отмечается нежелание сотрудников следовать уже существующим в компании правилам и стандартам работы.
• Возникает непонимание между сотрудниками разных подразделений, межфункциональные конфликты.
• Наблюдается снижение управляемости организации.
• Ухудшился имидж компании на рынке труда.