Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ООО «НОСИМО»).pdf

Увеᶥличеᶥниеᶥ доходов от основной деᶥятеᶥ происходило, в основном, за счеᶥт еᶥния эффеᶥктивности систеᶥмы еᶥния, расширеᶥния еᶥнта.

Общая структура сеᶥбеᶥ ООО «НОСИМО» отражеᶥна в еᶥ 3.

Таблица 3

Общая сеᶥбеᶥстоимости ООО «»

Таблица показываеᶥт, что 65% в еᶥ сеᶥбеᶥстоимости занимают пеᶥтеᶥнныеᶥ комплеᶥктующиеᶥ издеᶥлия, , покупная товаров. Ареᶥндная составляеᶥт 14,5% сеᶥбеᶥ.

2.2. Система управления в организации

руководство производственно-хозяйственной и деятельностью ООО «НОСИМО» генеральным директором , который всю полноту ответственности за принимаемых решений, и эффективное использование предприятия, а финансово-хозяйственные результаты его .

Руководство всеми компании осуществляется генеральным , который лично на работу и увольняет с сотрудников подразделений .

Бухгалтерия ООО «» осуществляет бухгалтерский и учет предприятия, а выполняют следующие :

• проведение операций;
• контроль политики и системы предприятия;
• учет и заработной сотрудников.

Обязанности предприятия определяются инструкциями.

Кадровый ООО «НОСИМО» – это специалисты, проходящие обучение и обладающие опытом работы. персонала ООО «» представлена в таблице 4.

4

Структура персонала ООО «»

Данные . 4 графически представлены на рис. 3.

3 – Динамика структуры ООО «НОСИМО»

в 20167 гг.

Анализируя динамику персонала ООО «НОСИМО» в 20167 гг. можно сделать выводы:

• в г. наблюдается увеличение во всех категориях (+14 человек или что связано с финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• наибольший численности произошел в «Служащие» и «» персонал (+5 человек в категории).

Структура ООО «НОСИМО» по категориям на рисунке 4. Как из рисунка, наибольшую персонала ООО «НОСИМО» инженерно-технический персонал наименьшую – обслуживающий персонал

Рисунок 4 – Структура ООО «НОСИМО»

по категориям в 2017 г.

численность предприятия по кварталам по формуле:

Таблица 5

среднесписочной численности
ООО «НОСИМО» в 2017

Данные табл. 5 на рис. 5. Таким образом, в 2017 место динамика среднесписочной персонала ООО «НОСИМО».

6 – Динамика среднесписочной
персонала ООО «» в 2017 г.

Составим баланс рабочей силы ООО «», включающей в себе щую систему :

1. Коэффициент интенсивности по приему

,

где – число за период работников,

– состав.

1. оборота по выбытию.

,

где – выбывших за период .

1. Коэффициент текучести

,

где – выбывших за работников по причинам, к текучести кадров.

1. замещения

.

Таблица 6

трудовых ООО «НОСИМО» в 2017 г.

Таким , значения коэффициентов трудовых ООО «НОСИМО» в 2017 г. находятся в нормы.

Далее возвратную структуру ООО «НОСИМО». для анализа возрастной персонала представлены в . 7. Также данная отражает возраст персонала тия.

Таблица 7

Анализ структуры персонала ООО «»
в 2016-2017 гг.

Данные . 8 графически представлены на рис. 7.

7 – Динамика возрастной персонала
ООО «» в 2016-2017 гг.

Анализируя возрастной структуры ООО «НОСИМО» в 2016-2017 гг. сделать выводы:

• в 2017 г. наблюдается численности практически категориях персонал;
• тенденция к числа работников 50 лет (-2 человека в 2017 г. по сравнению с ).

Структура персонала ООО «» по возрасту на рис. 8. Как видно из рисунка, часть персонала ООО «» составляют работники в от 31 до 40 лет (42%) и – свыше 50 лет (6%).

изменения в возрастной связаны с уходом 2 на пенсию. образом, можно , что почти половина р в ООО «НОСИМО» имеет опыт .

Рисунок 8 – Возрастная персонала ООО «НОСИМО» в 2017 г.

анализа ООО «НОСИМО» выявить недостатки системы кадровым потенциалом :

• отсутствие комплексного о развитии управления планированием карьеры сотрудников,
• внимание формированию мотивации , ориентированного на карьерный ,
• слабое использование источников развития потенциала ,
• недостаточное использование в процессе обучения , возможность ошибок в и организации недостаточно объективной результатов развития предприятия.

Таким , в целях эффективной стратегии персоналом для исследуемого необходимо решить , характерные для стадии жизненного (интенсивный рост). важно ликвидировать в системе персоналом, сформированные на стадии (формирование).

мотивации персонала ООО «»

Предлагаю в ООО «» выделить предмет расставить акценты воздействия:

Выделить стимулирования и это документально (к примеру: в о премировании сотрудников). При помимо индивидуального и стимулирования, применить и стимулирование отдела в отдельности – функции различны и будут . Для этих целей провести реструктуризацию структуры с выделением и четкой прав и ответственности ( инструкции).

Формализовать результативности и вводить в соответствии с показателями.

Поскольку динамично развивается и осуществляется приход сотрудников – их «доучивать» на местах,   их профессионализм. За такое требуется также премиальные .

Работа в компании напряжения различных сил сотрудника – как физических, так и . Премия строиться с учетом и показателя.

В каждом бизнес процесса есть – есть возможность . За экономию сотрудник также поощряться доплатой.

вести бонус за работы – так сотрудник   сопричастность компании, получать компенсацию за лояльность.

пакет также одним из мотивирующим для эффективной сотрудника и может такие элементы как: за питание, за проезд, за личного , компенсация оплаты услуг, затрат на связь, частичную жилья, тренировочного зала () и др.

За инициативность  сотрудника стоит поощрять - сотрудник в случае более профессионально смотрит на процесс, зная «» места.

При с одной позиции на высшую, оклад меняться в большую , так как расширяется и обязанности и ответственность.

также ввести стимулы, не требующие со стороны, а :

Поздравления с днем («теплые» слова, , подарок от всех («в складчину»)). , чтобы именинника от всей компании директор либо подразделения.

« лучшему менеджеру» иная фиксация (устная публичная , грамота, сувенир и др.) конкретного . Эффективно, когда присуждения кубка , достижимы и всем.

«Золотой легенд компании ЗАО «» — сотрудники, давно в компании и значительный вклад в ее и развитие или являющиеся «»  компании.

Необходимо и формализовать компании и её стратегические (, среднесрочные и краткосрочные) , в соответствии с которыми будет и мотивационно-стимулирующую стратегию.

Итак, организации бизнеса имеют ряд в области персонала, к которым отнести:

• личностный взаимоотношений между и предпринимателем в коллективе организации;
• ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;
• высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;
• гибкость и неформальность управления персоналом;
• повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
• принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.
• социальная незащищенность. Благополучие персонала непосредственно зависит от руководителя.

• Заключение