Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «ГТС»).pdf

Введение

Когда речь заходит о человеческих ресурсах и управлении, на первый план всегда выходят психологические аспекты. Именно подбор определённого подхода к характерам, а также грамотное определение общей психологической атмосферы позволяет избежать неожиданных конфликтных или спорных ситуаций, являющихся зачастую причиной перебоя в стабильной работе компании.

Психологическая атмосфера отвечает за сплочённость коллектива, за результативность команды, за желание людей работать и стараться на общее благо в соответствии с организационной политикой.

Актуальность темы заключается в том, что абсолютно каждый руководитель хочет привести своё дело к успеху, а это возможно только при совокупности всех факторов, таких как техническая оснащённость, экономические ресурсы, общий кадровый потенциал и т.д. Совершенно очевидно, что самые важные факторы, влияющие на результативный показатели и на показатели эффективности, относятся к человеческим ресурсам.

Чем более мощный кадровый потенциал будет сформирован, чем более сплочённым окажется коллектив (то есть: будет ли он готов работать как единый отлаженный механизм в соответствии с ожиданиями работодателя), тем большего результата достигнет компания.

Соответственно, в первую очередь необходимо научиться работать именно с людьми. Грамотный менеджер должен уметь определять, какие именно использовать психологические методы управления в определённый момент процесса работы с персоналом, как встроить их в кадровую стратегию и как контролировать результат. Без достаточно здоровой атмосферы функционирование любого предприятия представляется практически невозможным, так как основной фактор – а именно, люди – перестают качественно выполнять свою работу. В современном мире всё больше производственных процессов являются автоматическими, их выполняют роботы – и основной вектор развития лежит в области немеханической работы. Однако даже во время выполнения какого-то определённого действия изо дня в день без необходимости контактировать с другими коллегами или проявлять себя творчески и более свободно, человек всё равно становится менее продуктивным, если ощущает психологический дискомфорт. Таким образом, каждый менеджер должен в первую очередь научиться разбираться с общей атмосферой в коллективе, хорошо понимать психологическую мотивацию каждого отдельного работника, а также уметь создавать положительные условия для того, чтобы лояльность персонала стала выше.

Как следствие, недостаточная компетентность и отсутствие понимания принципов повышения психологического комфорта на рабочем месте, способно сделать любую компанию неконкурентоспособной из-за низкой результативности команды и отсутствия вовлечённости.

Объект исследования – отношения, которые возникающие в процессе управления между руководителем и подчиненным, отношения, которые возникают у подчинённого к компании в целом; методы работы и управления с этими задачами.

Цель курсовой работы – изучение методов психологической поддержки персонала.

Задачи:

1. Изучить сущность психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
2. Проанализировать изученные методы психологической поддержки персонала в системе кадровой стратегии (на примере компании ООО «ГТС»)

В первой главе будет подробно рассмотрена теоретическая база, включающая в себя учебные пособия, монографии и признанные труды по стратегическому менеджменту и управлению персоналом. Объективность используемых материалов и их достоверность является высокой.

Во второй главе будет детально рассмотрены и проанализированы методы психологической поддержки персонала в разрезе кадровой политики компании ООО «ГТС».

Глава 1. Сущность психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Система стратегического управления. Сущность кадровой стратегии.

Система стратегического управления – это тот объект, на котором при формировании конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, стоит сосредоточиться в первую очередь, то есть – приоритетно. ^{[1] [2]}

Стратегическое управление представляет из себя определённую систему методов, средств, с помощью которых достигается определённая цель кадровой политики организации.^[3] Иными словами, разработка, внедрение, корректировка и анализ результатов кадровой стратегии.

Кадровая стратегия – это определённая модель работы с персоналом, включающая в себя правила и принципы, выработанные в соответствии с особенностями конкретной компании и первоочерёдных целей, поставленных руководство. ^[4]

Для постоянного движения вперёд и развития стратегия разрабатывается непрерывно, и постоянно корректируется с учётом уже достигнутых задач или изменений в организационной стратегии. Иногда на резкие смены курса также могут повлиять внешние факторы, например, возникновение новой монополии на рынке, финансовый кризис, политическая обстановка в стране и т.д.

Для контроля процесса реализации чаще всего используется стратегический план – документ, в котором прописаны мероприятия и нововведения, закреплённые за определёнными ответственными лицами, и указаны сроки их проведения. Основные направления, которые затрагивает план, можно описать следующим образом^[5]:

• Усиление возможностей организации в плане кадрового ресурса;
• Повышение конкурентоспособности за счёт увеличения привлекательности рабочих мест (как следствие, усиление кадрового потенциала);
• Полное раскрытие потенциала персонала. ^[6]

Таким образом, при грамотном подходе создаётся единая командная единица, способная выдержать трудные моменты без тяжёлых кризисов и негативных последствий для компании, и быстрее достигающая результатов во всех сферах деятельности. ^{[7] [8]}

Иногда ситуация складывается таким образом, что некоторые аспекты слишком сложны или даже невозможны в реализации в определённый момент времени: например, при нехватке финансовых ресурсов, необходимого оборудования или определённого уровня компетентности ответственных лиц. В такой ситуации упор делается на то, что можно достичь здесь и сейчас, приближая, таким образом, более трудоёмкие процессы.

Для предупреждения негативных факторов при внедрении нового стратегического плана в первую очередь необходимо проинформировать всех сотрудников. Без этого могут возникать многочисленные конфликтные ситуации, тормозящие или вовсе блокирующие процесс.

То есть, чтобы стратегия стала рабочей, необходимо чётко скоординировать действия на всех уровнях и, по возможности, как можно чаще вносить в план уточнения и корректировки в соответствии с достигнутыми результатами. Иными словами, осуществить внедрение и дальнейший контроль за ходом исполнения. ^[9]

Таким образом, включая в кадровую стратегию методы психологической поддержки, необходимо в первую очередь чётко выявить цели и понять, каких результатов необходимо добиться на разных этапах. Ниже мы поговорим о различных видах психологической поддержки и причинах, порождающих потребности в здоровой атмосфере. ^{[10] [11]}

1.2. Значение уровня лояльности персонала, влияние лояльности на атмосферу

Лояльность персонала – пожалуй, ключевой фактор, влияющий на работу всей организации. ^[12] Согласно исследованиям, чем она выше, чем более ярко выражена, тем более здоровая атмосфера складывается в коллективе, а работники становятся приверженцами идей руководства. При высокой лояльности персонала внедрение новых кадровых стратегий проходит быстрее и успешнее, а новые цели и векторы развития организационной политики принимаются практически без конфликтных ситуаций.

Таким образом, можно сказать, что лояльность персонала – это особый комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной этики и культуры компании, и включающий в себя определение уровня кадрового потенциала на данный момент развития организации. Если говорить более простым языком – это то, насколько сотрудники неравнодушны и готовы включаться в работу компании в соответствии с пожеланиями руководства, желание каждого отдельно взятого сотрудника соблюдать установленные нормы и выражать преданность ценностям и интересам компании.

Лояльные сотрудники обычно с готовностью занимаются сверхурочной деятельностью, предлагают инновационные или просто выгодные пути развития и новые оптимизированные решения различных производственных и рабочих ситуаций, и – что важно, например, в сферах, связанных с продажами – более активно рекламируют продукцию, так как верят в важность собственного дела и ощущают свой вклад. ^[13]

Таким образом, практически вся грамотная кадровая политика изначально фокусируется на повышении лояльности персонала, чтобы в дальнейшем ускорить внедрение новых стратегий и, в целом, повысить кадровый потенциал. ^[14] К тому же, лояльные сотрудники никогда не уйдут из компании без острой и веской причины, что заметно снижает текучесть кадров и позволяет более уверенно сосредотачиваться на повышении квалификации уже работающих сотрудников, снижая риски их ухода к конкурентам с полученными знаниями и навыками. ^[15]

Важно понимать, что повышение лояльности персонала лежит через понимание потребностей сотрудников, то есть – через их мотивацию. ^[16] Не имея полного представления о том, какие потребности являются острыми на данный момент, что побуждает человека работать здесь и сейчас, что позволит повысить расположение того или иного сотрудника, не получится разработать достаточно эффективную стратегию повышения лояльности. ^[17]

1.5. Важность мотивации персонала

Структура мотивов трудового действия обычно состоит из следующих трёх факторов: ^[18]

1. Осознание потребностей (если говорить именно о мотивации трудовой деятельности, то это должны быть потребности, удовлетворение которых возможно через выполнение непосредственно труда)

2. Осознание, что при выполнении обязательств или иных условий труда потребности будут удовлетворены в качестве вознаграждения (результата)

3. Осознание этой связи (то есть мысль «Если я хочу достичь этого, я должен сделать вот это»).

Видов потребностей – целое множество, и проще рассматривать их не по отдельным видам, а по степени значимости в каждый конкретный момент времени. Лучше всего такой вертикальный тип классификации совершил Абрахам Маслоу, создавший иерархию потребностей. В соответствие с ней, в порядке возрастания значимости (и только после достижения предыдущего уровня) каждого человека интересуют следующие потребности ^[19]:

1. Физиологический потребности (голод, холод, сон и т.д.)

2. Потребность в безопасности

3. Социальные потребности

4. Потребность в уважении и признании

5. Потребность в самоактуализации

В соответствии с этой лестницей (её ещё называют «пирамида потребностей Маслоу») можно сделать вывод, что самый лояльный работник будет находиться на последней её ступени – ощущение потребности в самоактуализации, в то время как работник, которого в первую очередь интересуют физиологические потребности (то есть такой, которого не устраивают по каким-либо причинам окружающие условия, условия труда, который не высыпается или сильно устаёт из-за рабочей нагрузки) – один из наименее лояльных работников. Для него потеря рабочего места не является потерей чего-то значимого.