Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Бизнес-стратегии, как инструмент для успешного функционирования предприятия (Бизнес-стратегии, как инструмент для успешного функционирования предприятия).pdf

В настоящее время конкуренция и рынок стимулируют частые интенсивные обновления продукции и технологий, повышение качества, а также постоянный контроль движения издержек производства.

Научно-технический прогресс сообщает динамизм конкуренции (обновление ее форм и методов, усиленный поиск новых конкурентоспособных товаров и рынков сбыта). Новейшие разработки дают возможность постоянно обновлять товарную номенклатуру, оперативно реагируя на изменение рыночного спроса, и удовлетворять растущие требования к качественным характеристикам товаров¹.

В связи с ограниченностью ценовой конкуренции конкурентная борьба смещается в область таких неценовых факторов, как качество, новизна, про­грессивность, соответствие международным стандартам, оперативность техниче­ского обслуживания, что определяет перенос анализа и формирования ценовой политики в сферу сбыта и дает возможность продавать товары и по прежней, и по более высокой цене. От цены при этом зависит объем сбыта и прибыли, но она не является главным средством продвижения товаров на рынок^[34].

Ключевой задачей предприятия (фирмы) является определение его конку­рентного преимущества. Для этого необходимо решить такие вопросы:

• состояние рынка;
• интенсивность конкуренции на рынке;
• патентная защита товаров;
• покупательская способность населения.

Затем проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи упреждаю­щей или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учесть следующее:

• если предприятие (фирма) - лидер на рынке, следует за лидером или из­бегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, об­новлять ассортимент товаров (услуг), либо "захватывать", либо "защищать", ли­бо "блокировать" рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребите­лей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия - перенятие нововведе­ний конкурентов;
• если предприятие (фирма) - не лидер, то оно может вступить в прямое со­перничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть вы­брана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера³;
• если предприятие избегает прямой конкуренции, то оно может выбрать стратегию "рыночных ниш" - нахождение, с точки зрения конкурентов, малопри­влекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь - поддержка отношений с конкурентами (принцип "не мешать друг другу"). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика^[35].

Независимо от выбора стратегии предприятие (фирма) должно быть готово при необходимости принять ответные меры на возможную реакцию конкурентов.

Существуют следующие общие правила конкурентной борьбы, которые предприятие (фирма) должно соблюдать:

• концентрация ресурсов для эффективных действий;
• использование каждой возможности для перехвата инициативы;
• мобильность ресурсов в достижении поставленных целей;
• планирование на основе мониторинга внешней среды фирмы⁴.

Приведем отличительные признаки стратегии (см. Таблицу 2).

Таблица 2- Отличительные признаки стратегии

Для получения конкурентного преимущества предприятие (фирма) может

использовать следующие конкурентные стратегии:

• добиться лидерства по затратам в своей сфере при помощи ассортимента мер по контролю за ними;
• разработать индивидуализацию, т.е. достичь в своей сфере существенно­го отличия производимых продуктов (услуг) от конкурентных;
• сфокусироваться на конкретном сегменте рынка или на географическом регионе⁵.

Существуют следующие конкурентные преимущества:

• товары высокого качества;
• предоставление широкого круга услуг;
• сбыт товаров по низким ценам;
• выгодное географическое положение;
• товары без аналогов;
• надежные и долговечные товары;
• большой спектр услуг (совокупность качества, сервиса и выгодной цены).

Стратегия конкуренции - это шаги и подходы, предпринимаемые предпри­ятием (фирмой) для успешной конкурентной борьбы в определенной отрасли, т.е. противостояние разрушительному действию пяти сил конкуренции. Стратегия может носить оборонительный или наступательный характер в зависимости от складывающейся ситуации^[36].

Рынок печатной продукции, по итогам 2014 г., в целом продолжает расти. Отрасль сохранила и увеличила производственную силу. Характерная черта - качественное изменение технологических процессов и организация рабочего процесса. Ассортимент услуг расширяется благодаря введению инноваций, что представляет интерес для потребителя.

По данным Международной ассоциации полиграфистов (МАП), количество предприятий, задействованных в секторе, составляет более 7 тыс. компаний (приблизительно 200 тыс. работников). Существенных изменений в издательской структуре в последнее время не замечено. Только несколько типографий страны были вовлечены в значительные процессы соединения и исчезновения.

Анализ показывает, что в основном на рассматриваемом рынке представле­ны малые предприятия, численность сотрудников которых составляет от 20 до 50 чел., крупные производства продолжают сокращаться (в основном это каса­ется газетной и книжной сферы). Количество цифровых типографий, базирую­щихся на цифровых печатных машинах промышленного типа, увеличивается.

Современные технологии, безусловно, влияют на рынок печатной продукции в России, но ситуация в отношениях "цифра - бумага" заметно поутихла. Стало очевидным, что интернет-технологии не смогут в обозримом будущем полностью заменить традиционную полиграфию, поэтому будущее у нее есть и бумажные газеты и журналы по-прежнему востребованы, у них есть все возможности дос­тойно конкурировать с цифровыми аналогами, если перестроиться на современ­ные стратегии ведения бизнеса^[37].

Важно, чтобы в сложившихся условиях (растущего мультимедийного мира) полиграфические предприятия усиленно совершенствовались, широко используя цифровые возможности, а не довольствовались накопленным опытом организа­ции работы и ведения бизнеса.

Согласно анализу экспертов рынка печатной продукции возможны три пути его развития:

• повальное укрупнение предприятий и резкое сокращение средних и малых фирм (полная ликвидация). Как итог - появление больших корпораций, состоящих из сети филиалов, отделов и подразделений в различных регионах, управляемых с помощью современных технологий;
• дробление время от времени крупных фирм и, наоборот, образование больших холдингов на базе малых и т.п. В итоге главным действующим лицом в секторе станут посредники;
• совершенствование цифровых технологий. Появится возможность выпол­нять работы в отдаленных друг от друга точках, что позволит улучшить эффек­тивность допечатной подготовки и снизить стоимость оборудования, надобность в сотрудниках уменьшится, производственные площади сократятся.

Данные возможные сценарии развития рынка печатной продукции приведут к дроблению многих крупных фирм, что обусловит появление значительного ко­личества мелких организаций, обладающих возможностью выполнять объемные заказы, которые ранее они выполнить не могли. Вследствие этого возрастет конкуренция, а также снизятся цены.

Заключение

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факто­ры, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для раз­личных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этиче­ские принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­гического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много гра­ней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор биз­нес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталки­вается любая фирма или предприятие.

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести. Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного. Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков. Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности.

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.