Файл: «Выбор стиля руководства в организации: Трансформационное и транзакционное лидерство. ».pdf

Экстраверсия

Две основные характеристики экстравертов - это принадлежность и продвижение себя и своей группы, которые относятся к социальным и лидерским аспектам их личности, соответственно. Экстраверсия обычно рассматривается как вдохновляющая черта, обычно проявляющаяся в трансформационном лидерстве^[26].

Невротизм

Невротизм, как правило, вызывает у индивида беспокойство, связанное с производительностью, которая в групповой обстановке может до некоторой степени ослабляться. Невротики вряд ли будут позиционировать себя в роли трансформационного лидера из-за меньшей самооценки и склонности уклоняться от обязанностей руководства^[27].

Открытость опыту

Творческое выражение и эмоциональная отзывчивость связаны с общей открытости к новому опыту^[28]. Эта черта также рассматривается как составная часть трансформационного лидерства, поскольку она связана с умением давать визионерское лидерство для организации.

Доброжелательность

Хотя это не черта, которая конкретно указывает на трансформационное лидерство, лидеры в целом обладают приятным характером, вызванным естественной заботой о других и высоким уровнем индивидуального рассмотрения^[29]. Харизма и идеализированное влияние - это классическая способность людей, обладающих высоким уровнем доброжелательности.

Добросовестность

Сильное чувство ответственности и способность вкладывать большие объемы производительной работы в задачи - это побочный продукт добросовестности лидеров^[30]. Эта черта больше связана с транзакционной формой лидерства, учитывая управленческие способности таких людей и более конкретный характер их личности.

Согласно модели Подсакофф, есть шесть основных признаков трансформационного лидерства^[31]:

1. Выявление и формулирование видения: выявление новых возможностей и вдохновение других своим видением будущего.
2. Обеспечение соответствующей модели: поведение лидера в качестве примера для сотрудников
3. Содействие принятию групповых целей: содействие принятию групповых целей и совместная работа
4. Ожидание и требование высокой эффективности: высокие ожидания в отношении работников, качества и высокой производительности работы
5. Индивидуальная поддержка: лидер указывает, что он уважает последователей и заинтересован в них и в их развитии
6. Интеллектуальная стимуляция: лидер бросает вызов работникам, чтобы изменить их мировоззрение и подвергнуть сомнению текущие паттерны поведения.

---

В отличие от трансформационного стиля лидерства, когда акцент делается на эмоциях, вдохновении и харизме, транзакционное лидерство подчеркивает рациональный и честный обменный процесс между руководителем (руководителями) и работниками, основная мотивация исходит из вознаграждений, материальных и нематериальных.^[32]

Этот подход подчеркивает необходимость создания эффективной бюрократии, разработки политики предприятия и более строгого контроля, она часто определяется как директивный (авторитарный) стиль руководства, особенно в случае, когда стиль руководства не имеет каких-либо черт трансформационного лидерства.^[33] Награда за соблюдение определенных правил и моделей поведения и достижение определенных задач часто осязаема и может быть объективно измерена (зарплата, бонусы) но может иметь и неизмеримый характер (признание, продвижение).

В то время как два подхода часто считаются несовместимыми и взаимоисключающими если используются в один и тот же момент, видные лидеры хорошо переключаются между двумя стилями руководства или используют их одновременно, в соответствии с внешней средой или изменениями в организационной стратегии^[34].

Хороший транзакционный лидер, который воспринимается как справедливый и эффективный, постепенно становится трансформационным лидером в глазах подчиненных. Кроме того, предоставление минимально необходимых уровней транзакционных выгод является необходимой предпосылкой для принятия видения лидера, что является необходимой частью трансформационного стиля руководства.^[35]

С другой стороны, исследования показывают, что эффективные лидеры, которые воспринимаются как эффективные именно со стороны своих подчиненных, больше полагаются на методы, используемые в трансформационном лидерском подходе^[36]. Многочисленные исследования показывают, что лучше улучшить работу сотрудников и улучшить отношение сотрудников к организации и позитивное восприятие работы именно через правильный стиль руководства организации.

Одной из областей, которая часто упускается из виду исследователями, является наличие третьего стиля, даже в рамках трансформационно-транзакционной дихотомии лидерства, которая является руководством laissez-faire, которая по существу определяется как отсутствие какого-либо активного стиля руководства^[37]. Принимая во внимание тот факт, что руководство laissez-faire часто означает «отсутствие лидерства», многие исследователи предлагают не включать анализ этого подхода при изучении стилей лидерства, особенно тех, которые основаны на ранее упомянутой дихотомии; однако этот подход «без руководства» часто неверно истолковывается как неэффективная форма других стилей лидерства ^[38].

---

Большое количество исследований показывает, что гендерные различия сильны в случае использования дихотомии транзакционного и трансформационного лидерства. В целом, современная точка зрения заключается в том, что женщины обычно имеют лучшие лидерские навыки и подходы к руководству, по крайней мере на Западе.^[39] Считается, что пол имеет небольшое, но заметное влияние на черты стиля руководства, поскольку женщины склонны использовать трансформационное лидерство и предоставлять более щедрые награды если используют стиль транзакционного лидерства.^[40]

С другой стороны, очевидно и то, что женщины занимают меньше руководящих ролей в бизнесе. Тема гендерных различий в лидерстве стала заметной, поскольку исследователи стали обращать внимание на тему влияния стеклянного потолка^[41] для женщин-лидеров; многие исследователи отметили, что могут быть различия в стиле руководства, именно это приводит к низкой доле женщин руководителей в бизнесе.^[42]

Согласно Моран, идея различий между стилями лидерства мужчин и женщин часто используется, чтобы намекнуть на то, что мужчины являются лучшими лидерами, чем женщины, принимая во внимание тот факт, что женщины только недавно стали занимать руководящие должности даже на Западе. ^[43]

Она приходит к выводу о том, что, хотя разница в подходах действительно существует (как подтверждается доказательствами), она во многом обусловлена гендерными стереотипами, и от этого могут пострадать оба пола. Согласно гендерным стереотипам, лидерам мужского пола часто не рекомендуется становиться более теплыми и ориентированными на людей, в то время как женщины часто боятся использовать более жесткий «мужской» подход. Для обоих полов это приводит к более узкому инструментарию, который можно использовать как руководитель.

Действительно, исследования Берка и Коллинза показали, что женщины-лидеры чаще используют подходы, которые присущи трансформационному лидерству. ^[44] Возможно, это может указывать на то, что женщины являются лучшими лидерами, если предположить, что трансформационное лидерство более эффективно, чем транзакционное. ^[45] Между тем, Игли (2003) утверждают, что женщины лучше сочетают в себе как транзакционное, так и трансформационное лидерство, поэтому они, как полагают, могут быть лучшими лидерами в целом.^[46]

---

Что касается репутации, женщины, которые используют трансформационное лидерство, имеют лучшую репутацию, чем мужчины с таким же стилем лидерства, в то время как женщины, которые используют транзакционное лидерство, имеют худшую репутацию, чем мужчины с таким же стилем руководства; возможная причина - гендерные стереотипы^[47].

Помимо пола, большую роль играет культура страны или региона. В ряде исследований основное внимание было уделено вопросу об универсальности трансформационно-транзакционной теории лидерства применительно к различным средам и различным культурам. Сун (2009) сосредоточился на анализе универсальности дихотомии лидерства транзакций и трансформации в разных культурах и отраслях промышленности в своих исследованиях пришел к выводу, что он может применяться в большинстве стран и в разных секторах. ^[48]

Вместе с тем он также отметил, что восприятие отдельных характеристик транзакционного или трансформационного лидера работниками может быть различным в зависимости от культуры страны. Более того, признавая разницу между западными культурными ценностями и другими культурными ценностями, Чхокар (2013) отмечает, что у работников есть общие взгляды на некоторые закономерности поведения их лидеров вне зависимости от культуры. Таким образом, общее понимание различности стилей руководства несмотря на разницу в культуре (например, между Россией и Германией, Китаем и Россией) позволяет выявить наличие либо транзакционного, либо трансформационного стиля руководства. ^[49]

Аналогичный вывод был сделан Ден Хартогом (1997), который замечает различия в восприятии определенных аспектов лидерства в 62 культурах; однако некоторые аспекты восприятия стиля руководства универсальны. ^[50]

Например, принимая во внимание тот факт, в России чаще встречается авторитарный стиль управления, чем в Западной Европе, предполагается, что российские сотрудники могут оценивать транзакционное и авторитарное руководство намного выше, чем трансформационное, этот вопрос также следует учитывать.

Таким образом, суммировать разницу между транзакционным лидерством и трансформационным лидерством следующим образом.

Транзакционное лидерство	VS.	Трансформационное лидерство
Пассивное лидерство, реагирует на результаты.		Активное лидерство.
Работы в рамках организационной структуры.		Изменяет организационную структуру, корпоративную культуру.
Сотрудники достигают целей через поощрения и наказания, устанавливаемые лидером.		Сотрудники достигают целей через высшие идеалы и нравственные ценности.
Мотивирует последователей, взывая к их собственным интересам.		Мотивирует последователей, призывая их ставить совместные интересы на первое место.
Сохранение статуса-кво, использование стрессовой работы для достижения наибольшей работоспособности.		Индивидуальное внимание: каждое действие направлено на выражение внимания и поддержки. Содействие творческим и инновационным идеям для решения проблем.

---

Эволюция трансформационного лидерства в эпоху цифровых технологий связана с развитием организационного лидерства в новой среде. Поскольку организации переходят от обязанностей на основе позиции к организационной структуре на основе задач, трансформационное лидерство переопределяется, чтобы продолжать помогать достигать организационные цели через правильное мотивирование индивидуумов. Будущее трансформационного руководства также связано с политической глобализацией и более однородным спектром экономических систем, в рамках которых организации работают. Культурные и географические аспекты трансформационного лидерства становятся размытыми, поскольку глобализация делает этнически специфические коллективистские и индивидуалистические эффекты организационного поведения устаревшими в современных глобальных организациях.

Лидерство и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс

Лидерство как феномен включает в себя ряд различных аспектов и, в зависимости от контекста, оно может включать в себя управление, надзор, вдохновение, власть, полномочия или контроль.^[51] Огромное количество определений лидерства можно найти в управленческой, деловой и психологической литературе.^[52] Из-за своей неопределенности как феномена, Алвессон и Свенингсон (2003) заявляют, что невозможно изучать концепцию лидерства с использованием научных позитивистских подходов.^[53]

В этом работе используется подход, согласно которому лидерство связанно со стилем руководством, - это то, как ведет себя деловой человек или предприниматель, и как он мотивирует сотрудников в их работе и достижении цели. Следовательно, поведение и заинтересованность сотрудников является ключевым аспектом лидерства и методом определения его эффективности. ^[54]

Степень вовлечённости сотрудников в рабочий процесс показывает, насколько сильна страсть людей к их работе, их лояльность и приверженность компании, к их лидеру и их работе в целом. Вовлечение сотрудников в работу называется «конечной задачей» для компаний и главной целью надлежащего управления персоналом. ^[55] Вовлеченность сотрудников взаимосвязана с удовлетворенностью работой и уровнем довольства текущим рабочим местом. ^[56]. Эмоциональный аспект имеет решающее значение; сотрудники должны воспринимать своего лидера как человека, которому стоит доверять и подчиняться. ^[57]

---