Файл: АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЗАПАСАМИ.pdf

- на рекламу 25 000 руб/мес;

- на представительские расходы 15 000 руб/мес;

- расходы на страхование отгруженных товаров, продукции и коммерческих рисков 20 000руб/мес;

- на иные аналогичные по назначению расходы 20 000 руб/мес.

Всего затрат: 7 649 000руб.

При этом выручка предприятия за месяц составила 10 030 000 руб., в т.ч. НДС, следовательно, выручка без НДС составила 8 500 000 руб. Прибыль от продаж составила 851 000руб. Стоит отметить, что в этом месяце проводилась частичная закупка продукции для реализации под тендер в следующих месяцах, потому процент рентабельности невысок.

В данной работе мной была поставлена задача усиления контроля товарных запасов с целью сокращения общего объема денежных средств, замороженных в запасах.

Из более чем 7000 тысяч номенклатурных позиций товара были выбраны три группы из 47 наименований для того чтобы и дифференцировать ассортимент по методу АВС.

Таблица 2-Данные для проведения анализа АВС

Таблица 3-Доля позиции в общем запасе

Таблица 4-Анализ АВС

Используя метод контроля и управления запасами – метод АВС, получивший также названия «правило Парето» и «правило 80/20» мы составили таблицу 4. Анализируя ее ясно видим, что менее 20% номенклатурных позиций составляют основную долю прибыли. На основе данной таблицы мы можем принять правильное решение относительно минимальных запасов данной продукции.

Но в данном случае правильнее будет смотреть на рентабельность каждой позиции по отдельности. Так как себестоимость продукции в данном номенклатурном ряду в некоторых случаях отличается друг от друга в разы. Данный метод пригодится для правильного занесения минимальных остатков в отчет о дефиците продукции на складе.

Стоит отметить, что данный отчет отлично подходит для предприятий с крупной базой контрагентов. На маленьких предприятиях в провинциальных городах сложно угадать номенклатурный ряд необходимый в будущем.

2.3. Изучение спроса и определение планового объема закупа материалов

Предприятие ориентировано на работу под клиента, однако, заказ малых объемов выходит существенно дороже, зато факт сбыта практически гарантирован. Рассмотрим ситуацию на примере высокопрочной нестандартной производственной гайки АМ42-6Н.40Х. ГОСТ9064-75. Имеет смысл работать под клиента небольшим запасом, например, закупать 600кг вместо 500кг, это дешевле, за счет размера партии, разницу можно реализовать под небольших клиентов в течение одного квартала. Есть три основных поставщика:

- работает исключительно большими партиями от 600кг, со стоимостью 5руб за гайку, срок поставки 10 дней;

- поставляет любое количество по 7 руб/шт, однако, при этом срок поставки от 10 до 20 дней;

- местный производитель-поставщик, может поставить практически любой объем в течение 2 дней, однако стоимость одной гайки 10 руб.

Предприятие ориентировалось на первого поставщика, т.к. это не увеличивало срок поставки и позволяло условно сэкономить, ориентироваться на третьего нецелесообразно, т.к. это приведет к риску потери клиентов и конкурентоспособности из-за роста себестоимости. Есть три основных группы клиентов:

- клиенты, которым необходимо произвести отгрузку в срок от суток до трех дней;

- клиенты, заказывающие редкие или уникальные позиции, в т.ч. тендерные, которые могут ждать от 14 до 45 дней;

- тендерные закупки, сроком до одного года.

При выручке 8 500 000, примерно 5 000 000 приходилось на обычных клиентов, что, по сути, и обеспечивало себестоимость и деятельность организации, а 3 500 000 на тендерные закупки, являющиеся источником прибыли. В структуре 15 000 000руб. товарных запасов, примерно 7 000 000руб. – это товары под тендеры, из расчета на покрытие внезапной потребности, т.е. запаса на три месяца (при средней себестоимости 2 300 000 – 2 500 000 руб./мес), что увеличивало складские расходы, в т.ч. на ежемесячную инвентаризацию.

Крупные клиенты оформляют заказы на определенном этапе строительства, изготовления или монтажа, т.е. заблаговременно, что позволяет планировать сроки поставки.

При данном раскладе предприятию необходимо было вводить систему управления «Точно в срок» для оптового отдела и минимального количества на складах, рассчитанного с помощью анализа АВС, для розничного и стихийного клиента.

Исходя из данной работы, резюмируем, что ООО «Мир Крепежа» имеет ряд сильных сторон: широкую номенклатуру товаров в наличии, устоявшиеся отношения с поставщиками, клиентскую базу и тд.

На основе полученных данных , составим комплекс предложений по модернизации складских запасов и совершенствованию работы организации.

Внедрить систему точно в срок.

Осуществление закупа нужного товара при складских заделах ровных необходимому количеству для закупа и транспортировки продукции от более выгодного, для компании, поставщика. Это позволит избежать покупки товара у более дорогого поставщика.

Система быстро реагирует на изменение спроса и поведение рынка, включая моду и внедрение новых технологий. «Точно в срок» не замораживает денежные средства, повышает оборачиваемость денежных средств.

Позволяет привлекать других поставщиков при необходимости.

Предлагается перераспределить закуп между поставщиками согласно выгодности предложения. Так, например, закупать с небольшим запасом товар у интересующего нас поставщика, по определенной номенклатурной позиции, во избежание стихийных закупок у менее интересного поставщики. При этом учесть предел за-дела необходимый компании для нормального функционирования. При этом не перегружать склады, а брать необходимый уровень точно в срок, с учетом минимальных партий. Так же компании рекомендуется перераспределить товар в складских помещениях с учетом оборачиваемости. Продолжать избавляться от залежалого, излишнего товара путем акций и предложений для высвобождения денежных средств. Навести порядок на территории магазина-склада для быстрого нахождения товара во избежание потерь продукции и траты времени торгового персонала. Ввести автоматизированный контроль состояния запасов на складе, при помощи логистики.