Файл: Эффективность менеджмента организации). Главные аспекты изучения эффективности менеджмента.pdf

Преимуществами делегирования являются:

– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

– расширение объема выполняемых организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.^[8]

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.^[9]

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

– создание единой компьютерной сети на предприятии;

– возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

– регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

– визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.^[10]

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

2. Концепция оценки эффективности менеджмента

2.1 Факторы оценки эффективности менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1. по продолжительности влияния;
2. по характеру влияния;
3. по степени формализации;
4. в зависимости от масштаба влияния;
5. по содержанию;
6. по форме влияния;

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно под­разделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне ор­ганизаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

• научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),
• организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),
• эко­номические (система материального поощрения и материальной ответственности),
• социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),
• технические,
• физиоло­гические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос­венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.

3. Эффективность менеджмента на Российских предприятиях

3.1 Возможности российских предприятий

В последние годы в России появились компании, в которых постепенно реализуются эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в значимых субъектов внешних рынков.^[11] В мировых рейтингах динамически развивающихся предприятий уже можно встретить и российские.

Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции в области законодательства, а также в сфере политического и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.

Конкурентная среда должна быть такой, чтобы в любой момент активные люди могли предложить альтернативу образованию на действующих предприятиях новых служб и подразделений для решения задач развития. Если, допустим, в силу изменения рыночной конъюнктуры перед компанией вырисовывается потребность в образовании нового подразделения и найма соответствующих специалистов, то его руководство может наоборот сократить количество персонала и сосредоточиться на том, что предприятие умеет делать лучше других. Тем самым данная структура сохранит позиции на рынке. В целях же удовлетворения новых требований рынка она может помочь наиболее энергичным сотрудникам организовать собственные фирмы под ее товарным знаком. Следовательно, учреждение собственного предприятия и начальный этап его работы не должны быть труднее, чем, например, покупка билета в театр.

Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в России все же удается создавать эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в том, что иерархические структуры управления в них заменяются «плоскими или низкими» («Lean Management»). Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя.

И все же главная проблема российской экономики не техническая и даже не инфраструктурная, а социально-экономическая – отставание по уровню жизни от развитых стран.Думается, что российские предприятия, для того чтобы достичь среднеевропейской производительности, должны платить за труд адекватное вознаграждение. Ликвидация отставания экономики требует в первую очередь радикального повышения заработной платы в жесткой зависимости от результатов труда. Это, с одной стороны, усиливает заинтересованность работников в результатах труда и существенно повышает его производительность, а с другой, увеличивает внутренний спрос на товары и услуги.

Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач общероссийского масштаба невозможно без участия государства (например, в привлечении крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной системы управления безработицей и разными социальными программами. Скандинавский опыт показывает, что в данной сфере предприятия и органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации курсов переквалификации).

Основные ресурсы свободных капиталов в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских инвестиционных фондах, по большей части в пенсионных. Последние, как правило, проводят консервативную и осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Россию, требуется ряд институциональных преобразований. Важнейшее из них – вступление в ВТО, условиями чего являются понижение импортных пошлин, устранение разных технических и бюрократических ограничений конкуренции и либерализация торговли (в том числе и электроэнергией).

Вступление в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на российском рынке. Так, сильно усложнится положение в целлюлозно-бумажной и автомобильной отраслях, сфере услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в данную и другие международные организации и общества грозит, на наш взгляд, худшими вариантами развития. Самый вероятный в этой ситуации сценарий – возврат к закрытой экономической системе.

3.2 Альтернатива Возможностей Российский предприятий