Файл: Стандарты управления проектами (Особенности управления проектами).pdf

В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами.

Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Prince 2 . Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. С 1996 г. PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based). Акцент делается на взаимоотношениях Заказчика, Поставщика и Пользователя, хотя Управление Соглашениями в рамках PRINCE не рассматривается.

По PRINCE Проект - это временное предприятие, созданное с целью поставки одного или более коммерческого продукта согласно представленному Бизнес-Кейсу ^[11].

Каждый процесс определяется: входными и выходными данными; специфическими целями; предпринимаемыми действиями.

Проект PRINCE2 состоит из восьми основных процессов верхнего уровня: Directing a project (DP); Planning (PL); Старт проекта - Starting up a project (SU); Initiating a project (IP); Controlling a stage (CS); Managing product delivery (MP); Managing stage boundaries (SB); Сlosing a project (CP).

Основными особенностями PRINCE2 являются: планирование, основанное на продуктовом подходе, деление проекта на управляемые и контролируемые стадии, гибкость применительно к масштабам проекта, определенная организационная структура для команды управления проектом.

Материалы по PRINCE (на английском) - на сайте Prince2.com от Key Skills. Официальный сайт PRINCE2 - ogc.gov.uk.

 OPM 3. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3).

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 содержит три взаимосвязанных элемента: элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП; элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения; если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

 Р2М. Р2М - японский подход к управлению сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде.

Р2М (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation) — это разработанная в Японии новаторская рамочная методология управления программами и проектами в рамках организации.

Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» — трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

1.3 Особенности стандарта PMBoK управления проектами

В настоящее время наиболее распространен стандарт управления проектами PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г. ^[12].

В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками).

Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.

Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996.

Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов. Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов. Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены. Добавлены 7 процессов. Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов ^[13].

PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001.

Очень распространенна сегодня четырехфакторная модель управления проектом, не так сложна, как представляется на первый взгляд. Она представляет собой адаптивный инструмент, позволяющий менеджерам высшего и среднего звена принимать взвешенные, эффективные управленческие решения, максимально повышающие ценность отдельных бизнес-процессов и подразделений в зависимости от внешних и внутренних воздействий ^[14].

Данная модель — это набор методов и правил расчета показателей, которые уточняются и корректируются в зависимости от вида деятельности и структуры компании. Обязательным условием успешного применения четырехфакторной модели управления проектом на основе временной ценности денег (далее — модель 4FM-TVM) является наличие четко выделенных бизнес-процессов основного производства компании.

Предполагается, что основной бизнес-процесс проекта включает четыре этапа (фактора) реализации, а именно:

- финансирование,

- ресурсы,

- производство,

- сбыт.

Одновременно с основным бизнес-процессом выполняются вспомогательные, которые отличаются как разными периодами циклов, так и степенью влияния и взаимодействия на основной бизнес-процесс и друг на друга. Конечные и промежуточные результаты выполнения вспомогательных процессов могут являться входными и дополнительными данными этапов основного бизнес-процесса и наоборот. Диагностику изменения ценности проекта можно проводить в любой момент времени.

На практике модель 4FM-TVM является эффективным инструментом менеджмента, позволяющим в конкретных цифрах ответить на вопросы: кто (какое подразделение), на каком этапе и насколько в процессе выполнения проекта внес отклонения, послужившие причиной изменения конечного результата проекта? Чем обернется принятие того или иного управленческого решения? То есть проект становится абсолютно прозрачен, измеряем и предсказуем для менеджеров.

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА ЧЕТЫРЕХФАКТОРНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ В КОМПАНИИ ЗАО «ОПЕРА»

2.1 Характеристика компании ЗАО «Опера»

ЗАО «Опера» специализируется на проектировании, производстве,   поставке и ремонте механических уплотнений.

Концепция деятельности компании заключается в возрождении и развитии отечественной индустрии механических уплотнений.

Вся производимая предприятием продукция базируется на конструктивных разработках лидера Российского рынка в области уплотнительной техники ЗАО НПО  «УНИХИМТЕК» и маркируется товарным знаком «Графлекс».

В процессе проектно-конструкторских работ задействованы конструкторские бюро ЗАО «Опера», ЗАО «Унихимтек-Графлекс» и Институт новых углеродных материалов и технологий (ИНУМиТ).

Проектирование механических уплотнений «Графлекс-М» осуществляется на основе опыта ведущих мировых производителей в области герметизации промышленного оборудования, что позволяет избежать неэффективных направлений развития.

Объединение передового мирового опыта в области проектирования механических уплотнений и интеллектуальных ресурсов компаний входящих в холдинг «Унихимтек» позволило создать новое поколение конкурентоспособных механических уплотнений адаптированных к конструктивным особенностям российского и зарубежного оборудования.

Производство механических уплотнений марки "Графлекс-М" осуществляется в специализированных цехах, укомплектованных современным механообрабатывающим оборудованием, контрольно измерительными приборами и испытательными стендами.
Компания изготавливает механические уплотнения как из комплектов, так и с локализацией производства до 90%.

Производимые ЗАО «Опера» механических уплотнений следующие:

- Для неагрессивных сред (водяные, коммунальные, пищевые, погружные и прочие насосы, перекачивающие воду и другие слабоагрессивные жидкости (масла, нефтепродукты)). Например, однопружинные уплотнения с кольцами круглого сечения, с диафрагмой и сильфонного типа.

- Для агрессивных сред (химические насосы, перекачивающие кислоты, щелочи, растворы солей, пары и газы химической и нефтехимической отраслей

- Для сред с большим содержанием твердых примесей, транспортируемых грунтовыми, химическими, осушительными, скважинными, фекальными насосами, насосами для бумажной промышленности.

- Специальные уплотнения, в том числе для высокого давления, высокой и низкой температуры среды, для высокой скорости скольжения и уплотнения разъемного типа.