Файл: Методы и стили управления поведением в конфликтных ситуациях.pdf

3.Стиль приспособления обозначает, то что один из сторон никак не стремится защитить личные интересы в целях сглаживания атмосферы и возобновления обычной рабочей обстановки. Более отличительные условия, в которых используем этот образ, следующие: Ключевая задача - возобновление спокойствия и стабильности, а не решение конфликта; Объект разногласия не важен для одного из соучастников; Добрые взаимоотношения наиболее преимущественны собственной точки зрения; У участника мало шансов для победы. [20, c.263]

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование либо избежание. Как правило данный образ избирается, в случае если конфликт никак не касается непосредственных заинтересованностей сторон либо появившаяся трудность не столь значима для сторон и у них нет потребности отстаивать собственные полномочия и расходовать время на её разрешение. Образ также применим, если приходится иметь дело с остроконфликтной личностью. Конфликтующая сторона применяет образ уклонения, в случае если она:

1) считает, что ресурс расхождений несуществен согласно сопоставлению с иными наиболее значимыми вопросами;

2) знает, что не способен либо даже не желает разрешить вопрос в собственную пользу;

3) обладает небольшой властью для постановления проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) хочет выиграть время, для того чтобы исследовать обстановку и получить вспомогательную информацию, прежде чем осуществить какое-либо решение;

5) считает, то что разрешить вопрос незамедлительно опасно, таким образом как раскрытое обсуждение конфликта может только лишь усугубить обстановку;

6) когда в конфликте примут участие трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, зануды и т.п. [3, c.247]

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Данное наиболее сложный из абсолютно всех стилей, однако совместно с тем более продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Это общая выработка решения, удовлетворяющая интересы двух сторон. В ходе этого приобретается коллективный опыт и обширная информация для дальнейшей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества. Стороны подтверждают различие во мнениях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, для того чтобы осознать причины конфликта и отыскать направление действий, подходящий для абсолютно всех. Тот, кто применяет такого рода стиль, никак не стремится достичь собственной цели за результат других, а вернее находит наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

С целью разрешения конфликта данный образ можно применять в последующих вариантах:

1) если любой из подходов к проблеме важен и не допускает примирительных решений, однако следует найти единое решение;

2) основная задача - получение общего опыта работы; стороны готовы выслушивать друг друга и изъяснить сущность собственных интересов; [5, c.89]

3) существуют продолжительные, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и увеличения индивидуальной вовлеченности работников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Разговор может следовать о улучшении обстоятельств труда, справедливом распределении ресурсов, гонорары, изменении структуры организации, концепции управления ею, внедрении дополнительных интеграционных и координационных элементов, обеспечивании строгого соблюдения законов внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики. [20, c.263]

8. "Стратегия преодоления конфликта ориентирована на то, чтобы принудить либо убедить конфликтующие стороны остановить враждебные воздействия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое разрешение, что не только лишь ликвидирует чье-то поражение, однако и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений." [19, c.55]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
• Таким образом, в случае если конфликтная обстановка преобразуется подобным способом, что стороны должны остановить конфликтные действия, однако у их сохраняется желание достигнуть первоначальных целей, в таком случае конфликт разрешен частично. Как правило, вводя управленческие запреты и наказания, управляющий достигает только неполного разрешения конфликта.
• Для эффективного разрешения конфликтов руководителю в первую очередь всего необходимо реалистично оценить конфликтную ситуацию, а данное подразумевает: [18, c.26]
• различать основание конфликта и его предпосылки;
• определить объект разногласий (изготовление или индивидуальные отношения конфликтующих сторон);
• уяснить аргументы введения людей в конфликт. С целью этого необходимо понимать жизненный путь сотрудников, их убеждения и взгляды, ключевые интересы, требования;
• определить нацеленность конкретных операций участников конфликта, имея в виду, что в средствах, применяемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.(Рис. 4)

Рис. 4. Методы разрешения конфликтов

При управлении конфликтом главное внимание необходимо сконцентрировать в предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их индивидуальных особенностях; немаловажно показать беспристрастность, сдержанность, не совершать ранних скоропалительных выводов.

Существует не единственный способ управления конфликтной обстановкой. Все методы возможно поделить на 2 группы: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение условий к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они осознали, чего от них ждут в этой либо другой ситуации; объясняет, каких итогов ожидают от любого работника и любого отделения; кто именно дает и кто именно приобретает разную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются меж функциональные группы, меж отделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт. [16, c.4]
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.
• Сообразуясь с ситуацией, принимая во внимание индивидуально психологические характерные черты участников конфликта, руководитель использует разнообразные методы, стили разрешения конфликтов, однако стратегия партнерства должна быть главной, так как непосредственно она больше в целом создает конфликт функциональным.
• Вот определенные предложения согласно применению данного стиля разрешения конфликта:
• Определите вопрос в категориях целей, а не решений.
• После этого как проблема определена, определите решения, приемлемые для абсолютно всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на индивидуальных качествах иной стороны.
• Создайте атмосферу доверия, повысив обоюдное воздействие и обмен данными.
• Во период общения организуйте позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая мнение другой стороны.