Файл: Стандарты управления проектами, особенности управления проектами.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Изучение основных положений методологии управления проектами дает представление об особенностях и специфике управления такими проектами, которые выполняются в своей стране для фирмы резидента или проектов, которые выполняются в зарубежных странах для своей страны. Во всех этих случаях у проектных менеджеров возникают проблемы, из-за разных культур участников проекта, разного языка, традиций страны, в которой выполняется проект, ее законодательства и т.п. В зависимости от того, как проектный менеджер подходит к этим проблемам и решает их, определяется успех или неудача проекта.

На современном этапе управления проектами (УП) во всем мире стало признанной методикой проектно-ориентированной деятельности наиболее успешных фирм.

Применение методов управления проектами не только разрешает достичь результатов необходимого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск проектов, повышает надежность реализации проектов. Управление проектами наиболее эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях рыночной экономики, так как по своей сути касается экономических методов управления, в которых стоимостные факторы в конечном счету сыграют решающую роль.

Мировой опыт показывает, что единым универсальным подходом к решению задач, связанных с увеличением масштабов и сложности проектов, привлечением к ним большого количества участников и организаций, ростом требований к срокам осуществления, использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, могут быть профессиональные методы УП.

Эти вопросы являются ключевыми для эффективного управления проектами. Решение этих проблем не так очевидно, как кажется на первый взгляд, особенно в российских условиях.

Анализ последних исследований. Значительный вклад в исследование проблем управления проектами внесли такие зарубежные ученые, как М. Портер, Н.Ячеистова, А. Кузнецов, К.Конрад, И.Спиридонов, Ч.Гилл, Дж. Майер, отечественные - О.Кузьмин, Н.Горбаль ,А.Румянецев, И.Должанський, и другие.

Актуальность, научная и практическая значимость решения указанных проблем и определили цель и задачи настоящего исследования.

Целью курсовой работы является - анализ стандарта и модели управления проектами.

Для достижения поставленной цели в работе предполагается решение следующих взаимосвязанных задач:

- изучить теоретические основы управления проектами;

- исследовать стандарт и модель управления проектами;

- рассмотреть проект четырехфакторной модели управления проектом в компании ЗАО «Опера»

Объектом исследования является менеджмент проектов

Предметом исследования являются особенности стандартов и моделей управления проектами.

Теоретическую и методологическую основы работы составили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области экономической теории, маркетинга, теории конкуренции, экономики предприятия и стратегического менеджмента.

В работе использованы методы исследований: статистических группировок, экспертных оценок, системного, экономико-статистического и причинно-следственного анализа, графические и другие методы.

Глава 1. Теоретические основы СТАНДАРТОВ управления проектами

1.1 Особенности управления проектами

Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac – вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона». Итогом стал простой и рациональный метод описания проекта с применением ЭВМ, который изначально назвали методом Уолкера-Келли, а затем методом критического пути (МКП, или CPM – Critical Path Method) – приложение 1^[1].

Методы управления проектами, в частности разработки проекта, развиваются достаточно давно и в настоящее время широко распространены..

Систему управления проектом можно представить как кибернетическую систему, которая состоит из объекта управления (проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связями, за счет которых и осуществляется управление.

Процесс управления проектами можно представить как управление изменениями, которые должны быть осуществлены в результате его выполнения.

Функции УП включают:

• управление временами;
• управление стоимостью;
• управление рисками;
• управление качеством;
• управление материально-техническим обеспечением проекта;
• управление персоналом.

Для управления проектом необходимо знать его характеристики, к которым можно отнести ^[2]:

• назначение проекта;
• стоимость;
• объем работ и количественные показатели работ;
• сроки выполнения работ;
• качество, т.е. соответствие характеристик проекта и его результатов установленным стандартам качества;
• ресурсы;
• исполнители;
• риск.

Разнообразие проектов чрезвычайно большое. Для удобства анализа и управления проектами они могут быть классифицированы на разных основаниях.

Монопроекты – это отдельные проекты разного типа, вида и масштаба.

Мультипроекты – это комплексные проекты или программы, которые состоят из ряда проектов и требуют применения мультипроектного управления.

Мегапроекты – это целевые программы развития регионов, областей, которые включают в свой состав ряд моно- и мультипроектов ^[3].

В отдельную группу выделяют бездефектные проекты, в которых доминирующим фактором, является качество (проекты, связанные с использованием атомной енергергетики).

Результаты выполненных проектов могут использоваться не один десяток и даже не одну сотню лет. Здания, машины, самолеты, персональные компьютеры, цифровые видеокамеры, мобильные телефоны — все это результат кропотливного труда людей и организаций, которые мечтали о них, изобрели, сконструировали и построили.

Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.

Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников ^[4].

Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.

Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта - инвесторов (investors). Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект ^[5].

Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer). Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании - генеральному проектировщику (chief designer).

Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом (consultant).

Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом (project manager) и команда проекта (project team).

Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта - клиент (customer). Он может принимать как непосредственное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (для продажи результата проекта заказчиком на рынке эти результаты должны соответствовать потребностям будущих клиентов, что учитывается заказчиком в процессе планирования проекта с помощью маркетингового анализа) ^[6].

Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние ^[7]. Выбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управляющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии^[8].

1.2 Особенности моделей управления проектами

В настоящее время существует целый ряд стандартов управдения проектами, охарактеризуем их .

PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г..

Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.

Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996 ^[9].

Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний ^[10].

PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001