Файл: Проектный контроллинг процессов.pdf

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей.

Как уже отмечалось, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

2.2 Проект-контроллинг и алгоритм его работы

Алгоритм работы проектного контроллинга:

Установить плановые показатели

Получить статус проекта, текущие показатели

Сравнить план с фактом

Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта

Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану.

Частота проведения проектного контроллинга не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

Что контроллинг должен контролировать

Менеджерский треугольник:

Объем работ, качество – все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, нет ли золотой сервировки, не упущено ли что-нибудь.

Сроки – соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач

Деньги – соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала

Движение информации

Движение информации распространяется по следующим каналам:

Руководитель проекта – проектная комиссия, руководитель предприятия. Отчеты по проекту, расходы, анализ тренда вех и расходов, причины отклонений.

Проектная команда – руководитель проекта. Команда дает отчет о проделанной работе, проблемах. Руководитель проекта дает команде информацию о дальнейших действиях и решениях, которые затрагивают их работы.

Пользователи, потребители продукта – руководитель проекта. Информация о развитии проекта.

Руководитель проекта – план проекта. Планы постоянно отслеживаются, т.к. это основа проектного контроллинга.

Проектная команда – руководители функциональных единиц. Владелец ресурса, в случае функциональной организации компании, должен контролировать своих сотрудников с точки зрения компетенции, знаний, мотивации, распределения по проектам.

Виды проектного контроллинга
Существует два основных вида проектного контроллинга:

1. Анализ тренда вех;

2. Анализ тренда по затратам.

В крупных проектах, например, международного масштаба, используется:

3. Анализ освоенного объема.

Часто, для проектного контроллинга, используется:

4. Треугольник целей

Основная задача проекта-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации эффективного управления проектом. Для выполнения этой работы необходимо прежде составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга - контроллерами.

Входными параметрами для контроллеров являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга представляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставления отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:

- текущий контроль 1 раз в месяц;

- промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

- сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Рисунок 1 Схема организации управления инновационным проектом

На рисунке 1 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят: ответственный за проект, член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейные контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально- центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

Факторы успеха контроллинга проекта

Должно быть реалистично планирование.

Контроллинг должен начинаться с самого начала проекта, иметь структуру и проходить последовательно.

За планирование и реализацию проекта несет ответственность руководитель проекта. Разделение этих функций между людьми может привести к проблемам.

Контроллинг является базой реагирования и регулирования отклонений для текущих и будущих проектов.

2.3. Особенности контроллинга проекта

Требования к системе контроллинга проекта вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

С‎ц‎альн‎-гуман‎ст‎ческую, ‎де‎л‎г‎ческую, ‎р‎ент‎рующую, ‎нтерпретац‎‎нную, с‎нтез‎рующую, пр‎свет‎тельную, в‎сп‎тательную, рефлекс‎вную (разв‎вающую), ‎рган‎зац‎‎нную, пр‎гн‎ст‎ческую, ‎нт‎л‎г‎ческую П‎пытк‎ т‎п‎з‎р‎вать ‎ класс‎ф‎ц‎р‎вать пр‎фесс‎‎нальные м‎т‎вы ‎ м‎т‎вы в данн‎й сфере предпр‎н‎мал‎сь не‎дн‎кратн‎ ‎ с разных п‎з‎ц‎й.

- точная оценка времени, ресурсов и затрат;

Таким образом, проанализировав существующие взгляды на понятие развития можно сделать вывод, что развитие - это динамический процесс, который свойственен любым явлениям. Все сферы природы, человеческая жизнь, регион, государство, мир все время находятся в движении, то есть меняются. В результате развития объект приобретает новое качественное состояние, в виде изменения его состава, структуры, свойств. Вследствие развития объекта могут возникать, изменяться или исчезать его элементы или связи. На рисунке изображены определения категории развитие и дано его собственное определение, которое является более обоснованным и учитывает пространственно -временные характеристики. Очевидно, что указанные свойства присущи многим сферам жизни и деятельности человека, государства, а особенно экономике.

- учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

Осмысление произведенных в разные культурно - исторические периоды философско - педагогических идей необходимо для решения проблем, стоящих перед теорией обучения сегодня. Постоянное увеличение количества знаний в различных областях человеческой деятельности, дифференциация наук, развитие информационного общества - это основные факторы, которые обусловливают необходимость постоянного пересмотра не только содержания, структуры, но и методов обучения, которое должно ввести человека в жизни, вооружив ее и навыками к самостоятельному мышления, и необходимыми знаниями.

- периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

Выводы по первой главе на основе теоретико-методологического анализа объекта нашего исследования можно сформулировать ряд выводов: образовательный процесс в России поступательно развивается и современные образовательные проекты в той или иной мере используют ориентированный подход, проявляющийся в различных подходах, концепциях и моделях личностно-ориентированного образования.

социально-гуманистическую, идеологическую, ориентирующую, интерпретационную, синтезирующую, просветительную, воспитательную, рефлексивную (развивающую), организационную, прогностическую, онтологическую Попытки типизировать и классифицировать профессиональные мотивы и мотивы в данной сфере предпринимались неоднократно и с разных позиций.

По мнению исследования профессиональной деятельности.При ϶том подходы к обоснованию многообразия видов профессиональных мотивов, типов мотивации и их классификации зависят от того, как тот или иной автор понимает сущность мотива профессиональной деятельности, какие исследовательские цели он преследует. Так, самая упрощенная классификация по.

- многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Об актуальности этой проблемы свидетельствует активное развитие ее теоретического и практического базиса, форм его внедрения. Во второй половине ХХ века развитие человечества приблизился до определенного предела, когда произошло осознание существования глобальных проблем. Глобальные проблемы представляют собой специфический феномен, до сих пор не известный в истории цивилизации. Их можно определить как проблемы, в той или иной мере касаются всех стран и народов ; решение которых возможно только за счет усилий всего мирового сообщества. Такое определение актуализирует две концептуальные черты глобальных проблем как социально - экономического явления: масштабность ( глобальность ) распространение (категория « локализация в пространстве» ) и сложность усилий, направленных на их преодоление (категория « вовлечения в решение »).

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.