Файл: Построение организационных структур управления предприятия.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно - обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес - процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

Целью работы является исследование особенностей построения организационной структуры управления предприятием на примере ООО «Сиам Мастер».

Для реализации цели, необходимо решить ряд задач:

Изучить теоретические основы построения организационной структуры управления предприятием;

1. Рассмотреть существующую организационную структуру управления предприятием;
2. Проанализировать деятельность предприятия;
3. Выдвинуть предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ООО «Сиам Мастер».

Объект исследования: организация ООО «Сиам Мастер».

Предмет исследования: совершенствование организационной структуры управления предприятием.

Методической основой исследования являются труды следующих авторов:Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л., М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и других.

Информационной базой исследования послужили годовая отчетность

ООО «СИАМ», статистические данные Росстата и финансовые материалы в сети Интернет.

При написании работы и обработки данных использовалась различные методы анализа: группировка данных, анализ и синтез, системный подход, графические модели.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность организационных структур управления

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру.

Структура – строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают ее качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. [2.C.32]

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обуславливаю необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. [4.C.51] Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда. [3.C.71]

Основными элементами организационной структурой управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи – отношения, коммуникации, информация. [1.C.200]

Определяющим элементом структуры выступаю связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов – экономических, социальных, психологических. Нужно отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда. [3.C.32]

Выделяю функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и ее значимость в управлении экономикой. [5.C.69]

Целевое назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитее социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначение связана и способность адаптации структуры к изменяющимися условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. [5.C.70]

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. [4.C.81]

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале ХХ века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максов Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированности различных задач;
• Формальные обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. [6.C.131]

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система – аппарат управления.

Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления оказывает воздействие следующие факторы:

• Характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления. [5.C.72] Масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;
• Форма организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;
• Степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;
• Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
• Соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону); [8.C.301]
• Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда;
• Соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе. [7.C.65]

1.2.Методы проектирования организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям
2. разделение по производимой продукции
3. разделение по группам потребителей
4. разделение по этапам производства
5. разделение по рабочим сменам.
6. разделение по географическому положению.
7. комбинированное разделение. [9.C.733]
8. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. [4.C.76]

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией. [3.C.71]

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями; [11]

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение. [12.C.238]

1. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода – это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.[13.C.28] Недостатки метода следующие:

• Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
• Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия; [4.C.65]
• Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

1. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий. [5.C.72]
2. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями. [13.C.35]