Файл: Стратегия диверсификации компании (по выбору) (Понятие и виды диверсификации ).pdf
Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 349
Скачиваний: 3
«Привет, я Ева. Точнее Скидка. Я решила искать для вас наилучшие скидки и досматривать за ними. А вы можете быть уверены, что со мной вас не обманут. Кроме того я еще вкалываю, я редактор ... Если кто и имеет понятие о том, что сейчас в моде - так это я. Обожаю моду и еду. Кроме того, хотя немного меньше, люблю спорт. Я общительна, активна и болтлива. Можно сказать, что заболтаю каждого. Это при поиске наилучших скидок весьма годится. Буду рада, если будем встречаться часто! Ваша Ева (Скидка)» [I2, перевод].
На странице изображение девушки, купающейся в море, и надпись, основанная на использовании сленгового выражения nechat plavat - забыть о проблемах (дословно - высокие цены будут плавать - точнее: высокие цены оставим за бортом). Но глагол plavat вызывает ассоциативную связь с купанием в море, и языковая игра продолжается придаточным предложением - но плавки2 вам (купальник) могут пригодиться.
«Se mnou nechate vysoke ceny plavat (i kdyz plavky se mrnou hodit;-) )». Vase sl.Eva
О плавках напоминает также реклама турфирмы «CA Sky tour»:
«Rasenku, cokoladu, пй2, zapalky a baterku: to jsou veci, ktere by si podle pmzkumu lide sbalili na pusty ostrov. Na tropicky ostrov v Nemecku vam staci sbalit pouze plavky, o vsechno ostatni se postara CA Sky tour»3.
Перевод: Тушь, шоколад, нож, спички и фонарик: это вещи, которые по статистике люди бы взяли на необитаемый остров. На тропический остров в Германии вам достаточно взять лишь плавки (купальник), обо всем остальном позаботится CA Sky tour.
Практически все чешские турфирмы имеют на своих официальных страницах надпись «Stante se nasimi fanousky na facebooku» - станьте нашими друзьями на фэйсбуке.
Заключение
По статистике последних лет, приводимой Ассоциацией туристических агентств Чешской республики, к наиболее популярным дестинациям (с перелетом) относятся Греция, Турция, Испания и Египет. Из дестинаций, куда туристы отправляются наземным транспортом (автобусом или самостоятельно
- личным автомобилем) - Хорватия и Италия. Чехи в период летних отпусков отдают предпочтение перелетам, составляющим от 2 до 4 часов. Продолжительность отдыха постепенно сокращается, большей популярностью пользуются предложения 7-дневного отдыха, у отдыха с перелетом более 80 % составляет программа all inclusive. В последние два года возрастает интерес к Тунису .
Чешская реклама ориентирует покупателя на выгоды, которые он может извлечь при покупке путевки, ее прагматические установки связаны с удовлетворением потребительских мотивов. К основным выгодам, предлагаемым туристической сферой Чехии, относятся скидки:
Ребенок отдыхает бесплатно (2 osoby + dite zdarma);
Скидка на ребенка (sleva na dite);
Скидка для пожилых людей (dovolena 55+, zajezdy pro seniory nad 55 let);
Скидка для молодоженов (novomanzelska sleva).
В последнее время скидки также предлагаются в следующих моментах:
за предварительное резервирование поездки: в начале года - летней, летом
- зимней;
за покупку путевки через интернет.
По сравнению с другими областями, туристическая сфера Чехии менее «оккупирована» рекламой. Реклама в ней очень сдержанная. Большие и малые туристические фирмы и агентства Чехии отдают предпочтение подаче точной и конкретной информации о предлагаемой поездке.
1.2 Виды диверсификации
«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения – в родственные или неродственные отрасли».
Родственными считают те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.[4]
Хотя родственность имеет отношение к потенциальной возможности распределять и передавать ресурсы и способности от одного бизнеса к другому, не существует однозначных критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме – способность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.
Суть таких связей на стратегическом уровне заключается в способности применять сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса корпоративного портфеля.[5] В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.
Таблица 1.Характеристики стратегического родства между бизнесами
|
Задачи корпоративного управления |
Критерии стратегического сходства |
|
Размещение ресурсов |
Сходные примеры проектов капитальных инвестиций Сходная продолжительность инвестиционных проектов Сходные источники риска Сходные общие управленческие навыки, необходимые для руководителей бизнес-единиц |
|
Формулирование стратегии |
Сходные ключевые факторы успеха Сходные стадии жизненного цикла отрасли Сходное конкурентное положение, занимаемое в отрасли каждым направлением бизнеса |
|
Управление эффективностью деятельности и контроль |
Цели, поставленные с точки зрения исходных параметров оценки эффективности деятельности Сходные периоды для достижения поставленных целей |
В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность на стратегическом уровне оценить намного труднее.
Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:
Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов».
Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.
Стратегическое соответствие можно выявить в любом звене цепочки ценности:
НИОКР и технологии;
Цепочка поставок;
Производство;
Распространение;
Маркетинг и продажи;
Менеджмент и административная деятельность.
Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того е порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.
Эффект корпорации – одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брэндов и административного ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная компания выходит на более высокие показатели прибыли.
Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль.[6] Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:
Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;
Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.[7]
Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;
Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;
Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;
Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.
Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:
Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).
Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать.
Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.
Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ:
Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.
Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.[8]
Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.[9]
Недостатки неродственной диверсификации:
Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.
Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;
Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный потом прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно.
Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-либо причинам предпочитают инвестировать в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификации диктуется исключительно соображениями прибыли.[10]