Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Торговый Дом «Горгия»).pdf

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративные символы, логотип, фирменные календари, фирменный флаг, гимн компании, особая архитектура здания и т. Д. Также к символическому уровню относятся мифы, Легенды и истории, связанные с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающимися сотрудниками. Такие легенды и рассказы обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но они не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы с точки зрения корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные управлять повседневной деятельностью членов организации. Типичным примером такой ценности является установка «клиент всегда прав», в отличие от установки о чемпионате производителя в советский период. В частности, сохранение прежней ценности превосходства производителя по-прежнему препятствует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне оцениваются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти значения отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений сознательно и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничены этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые трудности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый "воздух" корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру^[9].

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура^[10].

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, "снизу", и передается "из уст в уста", с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, что если руководитель организации является сильным харизматическим лидером, основным влиянием на формирование корпоративной культуры будет он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без ясного «научного» управления этим процессом, без создания «якоря» корпоративного кодекса, без сознательного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основная цель состоит не в достижении, Поддержки и саморазвития организации.

Некоторые менеджеры рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет всем подразделениям и отдельным лицам ориентироваться на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение^[11].

Конкретные культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- миссия организации и ее «лица» (высочайшее качество, лидерство в своей отрасли, дух инноваций);

- старшинство и полномочия (полномочия, присущие должности или лицу, соблюдение старшинства и полномочий);

- важность различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность должностей различных вице-президентов, роли различных департаментов);

- обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, уважение прав личности, подготовка и возможности для профессионального развития, справедливость в оплате труда, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и других должностях;

- критерии отбора руководящих и надзорных должностей;

- организация работы и дисциплины;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)^[12].

Виды корпоративных культур.

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра^[13].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию^[14].

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей^[15].

«Культура проблемы» - такая культура ориентирована, прежде всего, на решение проблем, на реализацию проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и эффектом кооперативной группы. Основными полномочиями в таких организациях являются те, кто на данный момент являются экспертами в ведущей сфере деятельности и которые имеют максимальный объем информации. Эта культура эффективна в случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура ориентирована на проект или работу, ее структура лучше всего представлена ​​в форме сетки, некоторые потоки толще и прочнее других, а мощность и влияние расположены на пересечениях этой сетки в узлах. Это культура команды, где результат команды более важен, чем индивидуальные цели, позиции и различия в стиле. Влияние основывается скорее на силе эксперта, специалиста, а не на силе или позиции человека. Влияние здесь шире, чем в других типах корпоративной культуры ^[16].

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров^[17].

«Культура личности» - организация с таким типом культуры объединяет людей не для решения некоторых проблем, а для того, чтобы они могли достичь своих собственных целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и умении вести переговоры. Сила и управление координируются. Этот тип культуры необычен. Он встречается не везде, однако многие люди придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; Если есть определенная структура и организация, она существует только для обслуживания и оказания помощи отдельным лицам в этой организации, для содействия достижению их собственных интересов без какой-либо цели. Эта культура лучше всего представлена ​​как пчелиный рой или «звездная галактика». Организация подчиняется человеку и обязана своим существованием. Человек может покинуть эту организацию, но организация редко имеет право «выселять» человека. Влияние распределяется равномерно, а основой силы, если это необходимо, обычно является сила специалиста: человек делает то, что умеет делать, поэтому его выслушивают ^[18].

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры^[19]. (Приложение А)

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура^[20].

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется основными (основными) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространены. Чем больше членов организации, разделяющих эти основные ценности, признают степень их важности и привержены ей, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, для которых характерна постоянная ротация мнений (понятий) среди их членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей^[21].