Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 228
Скачиваний: 3
Завершение каждой фазы проекта связан с получением значимых промежуточных или итоговых результатов проекта, поэтому момент завершения фазы жизненного цикла является вехой (значимым событием) в проекте. Веха представляет собой логичную и удобную точку для контроля хода проекта, которой осуществляется сверка запланированных показателей с фактическими.
Каждой стадии жизненного цикла проекта проекта также присущи определенные группы процессов управления проектами. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами PMBOK 2004 года выделяют пять групп процессов управления проектами, необходимых для любого проекта. Они обладают четкими зависимостями между друг другом, выполняются в одной и той же последовательности в каждом проекте. Перечислим эти группы процессов: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль и завершение. Все группы процессов, за исключением мониторинга и контроля, представляют собой последовательные укрупненные стадии жизненного цикла любого проекта. Это наиболее известное и широкое деление жизненного цикла проекта на этапы, поэтому начнем описывать особенности жизненного цикла проектов рекламных агентств с него.
Итак, на стадии инициации протекают процессы, способствующие формальной авторизации начала нового проекта. В ходе процесса инициации составляется первоначальное описание содержания проекта и ресурсы, которые необходимы для реализации проекта. На этом этапе назначается менеджер проекта и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в устав проекта и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании устава, одобрение и финансирование происходит за границами проекта (Алешин, Аньшин, 2015).
На стадии инициации авторизация проекта в рекламном агентстве может произойти в двух случаях: инициация об авторизации проекта исходит от рекламного агентства, инициация проекта исходит от заказчика. В первом случае рекламное агентство самостоятельно разрабатывает предварительное описание содержания проекта, описывает требования к проекту и его цели и задачи для защиты перед клиентом. Проекты, которые рекламное агентство разрабатывает по собственной инициативе без просьбы и ведома заказчика, называются проактивными проектами. Проактивные проекты занимают серьёзную долю бизнеса рекламных агентств, около 30% проектов, которые реализует рекламное агентство, были предложены изначально агентством без получения задачи от заказчика на их разработку. Умение выступать и защищать проактивные проекты – это необходимое требование к командам рекламных агентств для успешной работы на высоко конкурентном рынке. Идея проактивного проекта может зародиться у любого члена команды, далее важно, чтобы ее поддержали линейные руководители и менеджер, который ведет прямую коммуникацию с заказчиком. Важно отметить значительную роль менеджеров на этапе проактивной инициации проектов в рекламных агентствах. Так как менеджер общается с заказчиком, то именно на него возлагается задача расположить заказчика к идее проекта до момента ее презентации, менеджер должен непосредственно участвовать в разработке предложения вместе с командой, чтобы, основываясь на личных качествах заказчика, давать рекомендации по тому, как и какую информацию важно до него донести. Менеджер должен становится на место клиента и задавать команде вопросы по проекту, которые, вероятнее всего, задаст заказчик. Также менеджер единственный в команде имеет представление о возможном бюджете заказчика на тот или иной проект. На основе знания примерного возможного бюджета заказчика на предлагаемый агентством проект менеджер должен совместно со своим руководителем составить оптимальное коммерческое предложение, прежде согласовав его по внутренним процедурам агентства. Менеджер в очень частых случаях сам и выступает с инициативой предложить тот или иной проект заказчику. Основываясь на знании особенностей продукта или услуги заказчика и его проблемах, менеджер идет к команде и дает задачу для размышлений проектной команде. Более того, менеджер проектов в рекламном агентстве должен постоянно выступать с инициативой, чтобы развивать бизнес с заказчиком и выстраивать с ним крепкие долгосрочные взаимовыгодные отношения. Таким образом, в проактивных проектах инициация проекта исходит со стороны агентства, агентство разрабатывает предложение для клиента, защищает его, и клиент принимает решение авторизовывается ли он, либо отклоняется.
В большинстве случаев инициация проекта в рекламном бизнесе исходит все же от заказчика. Побуждающим фактором инициации рекламного проекта заказчиком служат ежегодные плановые маркетинговые цели бренда. Заказчик отправляет в рекламное агентство бриф, в которой дается четкое описание задач проекта и его цели. Бриф является очень важным документом при разработке проекта, потому что от четкости постановки задач от правильно определенной цели зависит качество предложения, а главное эффективность его реализации. В сущности, бриф на разработку рекламной кампании — это техническое задание для сотрудников рекламного агентства. После получения брифа от заказчика, агентство готовит свое предложение, состоящее из содержательных идей и их примерной стоимости, защищает их перед клиентом и ждет подтверждения проекта (Тимербаева, 2017). Вовлечение заказчика на стадии инициации проекта по брифу от заказчика обычно способствует сотрудничеству, пониманию ожиданий заказчика, успешной приемке результатов поставки и в конечном итоге – удовлетворению требований заказчика. Если проект согласовывается заказчиком, проект авторизуется по процедурам рекламного агентства и проект переходит на следующую стадию жизненного цикла – планирование проекта. Важно отметить, что на стадии инициации проект не получает подтверждение от заказчика на реализацию, он получает подтверждение от заказчика на концепцию проекта. И по результатам стадии планирования проекта заказчик подтверждает или не подтверждает реализацию проекта.
Цель группы процессов планирования – собрать информацию из нескольких источников данных, различных по уровню полноты и доверия (Алешин, Аньшин, 2015). В процессе планирования разрабатывается детальный план управления проектом. В процессах планирования проекта дорабатывается и детализируется содержание и стоимость проекта и составляется расписание выполнения работ по проекту. К группе процессов планирования относится большое количество процессов управления проектами, которые взаимосвязаны друг с другом так, что при уточнении и внесении каких-то изменений в одни процессы, становится необходимым пересматривать план других процессов. Так как процесс обратной связи и уточнений не может продолжаться бесконечно, установленные организацией процедуры определяют, когда планирование заканчивается. Взаимодействие между процессами в рамках группы процессов планирования зависит от особенностей проекта.
Перечислим основные процессы, реализующиеся на второй стадии жизненного цикла проекта – планировании, а затем остановимся на особенностях этих процессов в проектах рекламных агентств. Итак к стадии планирования относятся процессы: разработка плана управления проектом, планирование содержания, определение содержания проекта, создание иерархической структуры работ (ИСР), определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, разработка расписания, стоимостная оценка, разработка бюджета расходов, планирование качества, планирование человеческих ресурсов, планирование коммуникаций, планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, планирование покупок и планирование контрактов (Алешин, Аньшин, 2015).
В рекламных агентствах перечисленные выше процессы стадии планирования протекают не в полном составе и немного с другой последовательностью. Процессы стадии планирования в рекламных агентствах можно разделить на два этапа: этап планирования проекта для его продажи и планирование проекта после финального утверждения реализации проекта заказчиком.
В первую очередь после согласования идеи проекта начинается подробное описание содержания проекта и ожидаемых результатов проекта. Менеджер проекта самостоятельно и с помощью линейных исполнителей создает иерархическую структуру работ, которая необходима для разделения основных промежуточных результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять. Далее при планировании рекламного проекта чаще всего не углубляются в определение состава операций и их взаимосвязей. На данном уровне проработки проекта, когда проект еще финально не утвержден, эти процессы являются преждевременными и на данном этапе исчерпывающую информацию может предоставить детально построенная иерархическая структура работ (ИСР). На этапе планирования проекта составляется список содержательных целевых показателей проекта (KPI) – показатели, которые сможет достигнуть заказчик в своем бизнесе в результате реализации проекта.
На основании ИСР менеджер совместно с линейными исполнителями и линейными руководителями производит оценку ресурсов, необходимых для каждой работы в ИСР: специалисты, внешние ресурсы (подрядчики), материалы и информация от заказчика, которых на настоящий момент не достает. Далее происходит оценка длительности работ из ИСР. Менеджер проекта совместно с линейными руководителями и исполнителями определяет количество часов специалистов агентства, которые понадобятся для каждой работы. После этого у менеджера проекта есть вся необходимая информация для составления подробной сметы проекта, которая будет отражать финальную стоимость проекта. Процессы стадии планирования, которые предшествуют стоимостной оценке, очень важны и от их качества будет зависеть, утвердит ли заказчик смету проекта с первого раза, либо у него появятся вопросы и непонимание к структуре и стоимости работ. Заказчик в любом случае заинтересован в снижении стоимости проекта, поэтому у него при получении сметы на проект от рекламного агентства обязательно возникают вопросы. Заказчик не обладает полным знанием внутренних процессов работы агентства, поэтому возникновение таких вопросов является ожидаемым. Именно для того, чтобы убедительно и аргументированно отвечать заказчику на его вопросы, отстаивая стоимость проекта, менеджер должен перед выставлением стоимости очень детально продумать ИСР, ресурсы и время. Главная задача менеджера проекта в рекламном агентстве на данном этапе – это не допустить существенного уменьшения стоимости проекта. Если клиент категорически не согласовывает изначальную стоимость проекта, то рекламное агентство идет на уступки в размере определенного процента скидки. Данная скидка рассматривается как партнерский шаг со стороны рекламного агентства, размер скидки в процентах называется английским словом «efficiency», по каждому проекту ведется учет данного показателя. Чем меньше средний процент по проектам за определенный период, тем лучше для агентства. Если средний efficiency слишком большой, то значит, либо изначально производится неадекватная стоимость проекта, либо менеджер не умеет защищать стоимость проекта перед заказчиком, либо агентство реализовывает убыточные для себя проекты, подстраиваясь под обозначенный бюджет заказчика на определенный проект.
После того, как заказчик утверждает смету проекта, начинается второй этап планирования проекта. На данном этапе составляется расписание проекта, планирование коммуникаций в проекте и планирование контрактов. Планирование коммуникаций в проекте рекламного агентства – очень важный процесс в планировании, так как именно от того, как качественно и своевременно будут удовлетворяться потребности заказчика в информации и коммуникации зависит чувство удовлетворенности заказчика от процесса реализации проекта. Качество услуг рекламного агентства складывается в знании заказчика не только из результата проекта, но и из процесса работы над проектом и предоставления его результата. Рекламное агентство предоставляет услуги, а как известно, услуга предоставляется в момент ее потребления (Стреттон, 2011). В зависимости от длительности и сложности проекта строится план коммуникаций с заинтересованными сторонами проекта: заказчик, подрядчики, команда проекта. Коммуникацию ведет со всеми заинтересованными сторонами аккаунт менеджер, он должен всех участников проекта постоянно снабжать необходимой информацией и держать в курсе о текущей стадии проекта и следующих шагах. В рекламном агентстве нет специального документа, где прописывался бы план коммуникаций, поэтому успешное ведение коммуникаций полностью находится в зоне ответственности аккаунт менеджера. В планирование коммуникаций в рекламном агентстве также входит планирование, какие промежуточные результаты работ будут согласовывать с клиентом. Более подробно об области управления коммуникациями в проектах рекламного агентства будет изложено в соответствующей подглаве.
Последним процессом на стадии планирования проекта в рекламном агентстве является планирование контрактов, а именно: составление и заключение контракта или дополнительного соглашения к контракту для заказчиков, с которыми уже заключены долгосрочные контракты (Алешин, Аньшин, 2015).
Таким образом, чаще всего на этапе планирования проекта в рекламном агентстве не производятся планирование управления рисками, идентификация рисков, их качественный и количественный анализ, а также план реагирования на риски. За риски проекта в рекламном агентстве также отвечает менеджер проекта, и именно он должен в случае угрозы осуществления риска принимать своевременные меры для минимизации негативных последствий рисков. В рекламном агентстве на стадии планирования чаще всего не производится идентификация рисков, не производится их качественная и количественная оценка (Тимербаева, 2017). Отсутствие данного процесса на стадии планирования может обуславливаться множеством причин. Во-первых, небольшим масштабом проекта, сжатыми сроками для планирования, а главное просто отсутствие методологии данного процесса в рекламном агентстве. Не исключено, что в некоторых крупных рекламных агентствах внедрена методология по планированию и управлению рисками.
Перейдем к рассмотрению процессов на следующей стадии жизненного цикла проекта – реализации проекта. Группа процессов реализации проекта состоит из процессов, используемых для осуществления работ, обозначенных в плане управления проектом для достижения содержательных целей проекта (KPI) и соблюдения плана проекта по срокам и ресурсам. Группа процессов реализации проекта включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом (Алешин, Аньшин, 2015). Также на данной стадии ведется работа с содержанием проекта. К списку группы процессов реализации проекта относятся следующие процессы управления проектами: руководство и исполнение управлением проекта, процесс обеспечения качества, набор команды проекта, развитие команды проекта, распространение информации, запрос информации у продавцов, выбор продавцов (Алешин, Аньшин, 2015). К стадии реализации проекта также относится группа процессов мониторинга и контроля проекта (Алешин, Аньшин, 2015).
К основным процессам рекламного агентства на стадии реализации проекта относятся: набор команды проекта, мониторинг и управление работами проекта, управление изменениями, управление содержанием, расписанием, командой проекта, контроль качества, промежуточная отчетность по проекту, управление изменениями в проекте, распространение информации между участниками проекта, наблюдение и управление рисками проекта (Алешин, Аньшин, 2015). Спецификой работы рекламного агентства над проектом является то, что заказчик принимает большое участие в его реализации. Это может быть выражено в разной форме, однако заказчик согласовывает промежуточные результаты проекта и дает комментарии для внесения корректировок. Комментарии клиента являются основными факторами, создающими изменения в проекте на стадии реализации проекта. В процессе внесения комментариев в промежуточные результаты проекта важно управлять содержанием проекта, не допускать размывания границ проекта, которые создает увеличение стоимости проекта для рекламного агентства при том, что проект уже согласован по фиксированной цене. На стадии реализации проекта менеджер проекта выявляет риски и планирует меры по реагированию на них.
Последней стадией жизненного цикла проекта после реализации проекта является стадия завершения. В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта (Алешин, Аньшин, 2015). Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов совершены процессы закрытия проекта и формально устанавливает, что проект закончен.