Файл: Роль человеческого фактора в управлении организацией.pdf

Из вышесказанного можно сделать вывод, что аудит процесса подбора персонала выступает своего рода методом мониторинга его эффективности. Теперь важно понять, каким образом нужно осуществлять аудит процесса подбора, на чём нужно акцентировать внимание. ^[11]

Одним из ключевых условий повышения уровня признания и популяризации аудита процесса по подбору кадров в управленческой среде является описание его методики, т.е. создание определенного алгоритма исследовательских операций, обеспечивающего получение заданного результата. В настоящее время в управленческой практике еще не сформировалась какая-либо конкретная методика аудита процесса подбора для определенной группы предприятий или отдельной отрасли промышленности. ^[12]

В связи с этим в качестве основы для ее построения нами выбраны требования и инструкции руководства по аудиту систем менеджмента (ИСО 19011 2011 г.), общепринятые в управленческой практике принципы построения процесса подбора персонала, а также алгоритм его проведения.

Специфика методики аудита проявляется в исходных данных, в качестве которых выступает управленческая потребность в информации о состоянии данного процесса, а также в ее втором этапе сбора и анализа информации о процессе подбора на основе модели трех- уровневой оценки. ^[13]

При этом следует отметить, что подбор персонала рассматривается как интегративная категория, включающая в себя мероприятия по планированию, привлечению, отбору и найму кандидатов. В зависимости от обстоятельств, специфики ситуации аудит процесса подбора персонала может осуществляться на полной основе, либо только отдельных направлений модели оценки.

Кроме того, в ходе аудита стандартные операции могут преобразовываться с учетом особенностей целей, задач, объекта и предмета. Для более полного представления и понимания особенностей методики аудита процесса подбора детально рассмотрим исследовательские стадии и выполняемые на них действия аудиторов. ^[14]

Этап I. Аудит процесса подбора начинается с разработки программы его проведения и прежде всего, уточнения концепции, цели, задач, условий, ограничений и ресурсов проекта. Их специфика определяет весь последующий процесс диагностики.

Определим возможные цели аудита процесса подбора персонала:

– содействие постоянному улучшению процесса подбора персонала;

---

– анализ существующей на предприятии процедуры подбора персонала и определение сфер ее улучшения;

– определение результативности процесса подбора для достижения конкретных целей;

– оценка совместимости и согласованности стратегии и целей процесса подбора с политикой и общими целями организации.

В зависимости от поставленных целей и задач аудита процесса подбора нужно выбрать и определить методы результативного проведения аудита. Широкое применение в практике аудита находят количественные методы сбора первичной информации: опросы, интервьюирование, анкетирование, анализ документов, наблюдение, а также тестирование.

На наш взгляд, помимо количественных методов сбора данных, в ходе аудита процесса подбора персонала можно использовать также качественные методы исследования, такие как метод отдельного случая, метод кейс-стади, групповое интервью (или фокус-группа) и ряд других. ^[15]

Кейс-исследование организации, в часности анализ стратегии, диагностика организационной культуры предприятия при помощи методики OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна Сбор и систематизация первичной информации об исследуемой организации, ее стратегических целях и ценностях. ^[16]

Дальнейшее сопоставление стратегии подбора персонала с целями и ценностями организации

Такой комплексный подход к оценке процесса подбора трудоемок, но позволяет более полно проанализировать ситуацию и сделать результаты аудита качественными и достоверными. ^[17]

К основным предпосылкам формирования стратегии подбора персонала можно отнести следующие:

– стадия жизненного цикла организации и тип стратегии предприятия;

– особенности организационной культуры предприятия;

– тенденции отраслевого рынка труда и развития персонала в отрасли.

Проанализируем данные предпосылки в исследуемой нами организации.

Стратегия развития компании предполагает:

– внедрение новых препаратов на регулярной основе;

– кооперация и совместные проекты с лидирующими зарубежными фармацевтическими компаниями;

– продвижение ведущих брендов с целью увеличения роста продаж и доходов;

– рост за счет слияний и приобретений.

В подобной ситуации организация фокусирует внимание на следующих моментах:

– гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов;

---

– рентабельность, своевременность, гладкое функционирование;

– стабильность, контроль, формализация процессов.

Предпочтительный тип организационной культуры сместился в сторону рыночного и адхократического типа с преобладанием клановой культуры. По мнению К. Кемерона и Р. Куинна, «…задача состоит не в том, чтобы расставить акценты в равной мере на всех четырех типах культур. Скорее необходимо, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение». ^[18]

Кроме того, согласованность доминантной культуры организации с ее стилем лидерства, управлением персоналом и в целом стратегией развития позволяет добиваться более высоких показателей деятельности. Следовательно, если исследуемое нами предприятие реализует стратегию интенсивного роста и внедрения новых препаратов на регулярной основе, необходим акцент на внешних позициях и стимулировании инновационной активности предприятия. ^[19]

На основе данного анализа также можно сделать некоторые предположения о стратегии подбора персонала в организации. Бюрократическая и клановая культуры определяют приоритет в профессиональных компетенциях при отборе кандидатов: ориентация на людей и процессы, следование моральным принципам и преданность делу, строгое следование правилам, стандартам организации, моделирование бизнес-процессов, их совершенствование, умение отслеживать детали.

В ряде случаев процесс аудита подбора персонала может носить замкнутый циклический характер, где результаты третьего или четвертого этапа исследовательских операций создают основу для начала нового аудиторского проекта. Итак, аудит процесса подбора персонала представляет собой вид управленческой деятельности по диагностике состояния системы управления подбором персонала организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

---

2.1. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЁТОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

В современных условиях информатизации общества одним из решающих факторов, определяющих качество функционирования организаций, деятельность которых основана на информационных технологиях, является человеческий фактор, который напрямую зависит от профессионализма пользователей, определяющийся расчетным уровнем компетентности каждого. ^[20]

Российский стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408, в котором указаны требования к построению защищѐнных систем, утверждает, что основное дестабилизирующее воздействие на информационную систему оказывает человек, определяя его как злоумышленника, переводя в категорию инсайдера и определяя его как лицо оказывающее деструктивные воздействия на устойчивость информационной системы. Международный стандарт COBIT 5 рекомендует во главу управления бизнес- процессами, основанными на информационных технологиях ставить людей с высоким уровнем компетентности и обладающих лидерскими качествами. ^[21]

Данное руководство, предлагая учитывать компетентности персонала, не регламентирует то, каким образом, и по какой методике производить расчѐт уровня компетентности и не предоставляет методики перевода качественных характеристик в количественные величины. ^[22]

Для оценки влияния человеческого фактора была взята типология К.Г. Юнга. В основе типологии лежит психологическая предрасположенность человека к виду деятельности, которая совместно с образовательными характеристиками определяет уровень его профессионализма. Типология утверждает, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны.

Сильные стороны человека лежат в основе предрасположенности человека к конкретному виду деятельности. Наша задача, на основе расчетного уровня компетентности каждого человека, определить в системе наиболее оптимальный вид деятельности, соответствующий его сильным сторонам. Методика выработки и принятия правленческого решения Разработанная тестирующая программа http://www.akmektes.ru, позволяет выявить сильные стороны человека, определяющих его предрасположенность к деятельности. ^[23]

Сильные стороны рассматриваются как качественные характеристики и определяются как неуправляемая контролируемая переменная. В свою очередь, уровень образования и опыт работы рассматриваются как образовательные характеристики и определяются как управляемая контролируемая переменная. ^[24]

---

Перевод качественных характеристик в количественные показатели методами сравнительного анализа, с учетом образовательных характеристик (методом анализа иерархий, методом функций полезности, методом непосредственной оценки), позволяет рассчитать уровень компетентности каждого пользователя относительно требуемой деятельности. В понятие расчѐтный уровень компетентности, который обозначается количественной переменной, входит качественная переменная, характеризующая предрасположенность к определѐнному виду деятельности Pi (i =1,…,4), которая может быть выражена цветовым индикатором, и качественная переменная, которая выражает образовательную характеристику Qi (i = 1,…,4).

Обе переменные рассматриваются относительно вида деятельности Dk (k = 1,…,4). Следует отметить, что относительно Pi и Di можно брать i = 1,...,16. для упрощения понимания методики расчѐта уровня компетентности, взято i =1,..,4. Соблюдая логику, описанную в таблице 1, лицо принимающее решение (далее ЛПР) относительно устойчивости информационной системы с учѐтом человеческого фактора может добиться эффективного управляющего воздействия, используя систему поддержки принятия решений (далее СППР), не обладая глубокими знаниями в психологии, математики и информатике. ^[25]

Идеальная реакция (состояние) для информационной системы (ИС) считается известной и определѐнной. Логика работы руководителя состоит в получении µ1(t), µ2(t), X(t) = {X1(t), X2(t), X3(t)} и построении таблиц, содержащих эталонные и реальные расчетные уровни компетентности относительно ранжированных ресурсов организации.

Данные реальной таблицы вычитаются из данных эталонной таблицы состояния. Разности выдаются руководителю в графической форме.

Руководитель вводит управление U(t) = {U1(t), U2(t), U3(t)} и через систему автоматизации принятия решения отслеживает приятое решение (состояние системы).

Функция F0, является результатом работы СППР и ЛПР, выходом которой является управляющее воздействие U(t) на систему посредством матрицы доступа. ^[26]

Первое состояние показывает то, как должны распределиться пользователи системе в эталонном варианте, обеспечивающее распределение людей при идеальном соотношении психологических установок человека, образовательных характеристик относительно требуемого вида деятельности.

Второе состояние показывает то, в каком состоянии находится система на текущий момент времени, руководитель, анализируя два состояния, предоставленные системой помощи принятия решения в графическом виде, принимает решение по управленческому воздействию на распределение людей относительно требуемого вида деятельности, к ресурсам тем самым обеспечивая эффективность деятельности системы.

---