Файл: Стратегия управления человеческими ресурсами на примере ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»..pdf

Многонациональные корпорации (МНК) часто отправляют своих сотрудников жить и работать в другой стране для выполнения своих зарубежных операций. Некоторые из них, такие как FedEx и J&J, отправляют лишь немногих. Другие, такие как Royal Dutch Shell и Wipro Technologies, имеют практику отправлять много сотрудников за рубежом. К сожалению, немногие корпоративные стандарты в открытую и прямо обуславливают «почему, когда и где» МНК нуждаются в ротации своих сотрудников. Кроме того, неоднозначность распространяется на вопросы выбора кого отправлять за рубеж, разработки правильных программ подготовки, разработки правильных компенсационных пакетов, выбора необходимого командировочного времени, а также на вопросы определения правильного пути возвращения таких сотрудников в «домашнее» подразделение.

Последствия успеха и неудач вынуждают МНК активно разрабатывать новые способы управления своими человеческими ресурсами. Honeywell, как и многие другие, начинает за несколько лет отбирает и готовит отдельных сотрудников к такому роду ротации, проводя тренинги по кросс-национальному поведению и развивая необходимые навыки, которые в дальнейшем помогут таким сотрудникам преодолеть культурных шок. «Мы определяем для своих сотрудников горизонт, перспективы, и, постепенно, настраиваем их на то, что они являются потенциальными людьми на международную командировку», - говорит вице-президент компании по управлению персоналом. «Мы хотим, развить у таких сотрудников кросс-культурный интеллект – то, что мы называем стратегической ответственностью» [3].

Темп роста глобализации, в частности, для МНК в странах с развивающейся экономикой, таких как Индия, Китай и Бразилия, ускоряет подготовку, на самом деле, некоторые менеджеры определяют «кандидатов на прокат». Санджай Джоши, исполнительный директор глобальных программ в Индийской компании Wipro Technologies, отмечает: «Большая часть нашего рекрутинга говорит людям, что они получат возможность работать за границей». Такой подход, по его мнению, повышает качество новых сотрудников, укрепляя растущий кадровый состав компании [4].

С расширением масштабов и сферы охвата глобализации приходит и нехватка талантливых управленцев. МНК сообщают о трудностях в поиске квалифицированных кандидатов, приходится тратить больше времени на собеседования и процессы приема на работу, и больше беспокоиться о конкурентах. Manpower – консалтинговая фирма по вопросам управления многонациональными человеческими ресурсами, обнаружила, что 34% работодателей во всем мире имеют трудности в ротации кадром за рубеж. Согласно исследованию глобальной консалтинговой компании McKinsey&Company: во-первых, только 43% работодателей на ведущих рынках, таких как Бразилия, Германия, Индия, Мексика, Саудовская Аравия, Турция и США могут найти достаточное количество квалифицированных рабочих; во-вторых, число образованных выпускников колледжей сократиться на 40 миллионов к 2020 году; и, в-третьих, число сотрудников, обладающих высокой квалификацией, необходимыми навыками и компетенциями, для управления компанией также очень сильно сокращается.

Глобализация меняет не только правила игры, но и стандарты производительности. Все чаще МНК рассматривают международный опыт в качестве краеугольного камня, влияющего на карьеру сотрудников. Согласно индексу FTSE 100, почти 33% состава генеральных директоров компаний состоит из иностранных граждан. «В компании Procter&Gamble, 39 из 44 топ глобальных сотрудников компании являются сотрудниками, пришедшими из других подразделений из-за рубежа, а 22 родились за пределами Соединенных Штатов. Глобальное осознание и опыт – это те компоненты, которые вы должны иметь, если вы стремитесь быть глобальным игроком в долгосрочной перспективе», - говорит директор по управлению персоналом компании P&G.[4] P&G ожидает от своих лидеров быть и инновационно-мыслящими, и глобальными. Компания не сможет стать лидером на рынке без осуществления операций за рубежом и управления продукцией по всему миру. Немецкий конкурент P&G, компания Henkel, настаивает на том же, требуя от руководителей жить по крайней мере в двух разных странах.

Бесспорно, успешные МНК имеют проницательные стратегии, большие цепочки поставок, отличные финансовые системы и т.д.. В конечном счете, успех зависит от людей, которые владеют, управляют и работают в компании. Расширяющаяся глобальная сеть торговли заинтересована в руководителях, которые могут управлять сложными, взаимосвязанные операции через разнообразие непохожих и несвязанных между собой рынков. Ведение глобальных операций из домашнего офиса больше не выход. Дисперсия проектирования, производства и рабочих мест требует руководителей с опытом работы в нескольких отраслях в ряде регионов, например, наблюдение за продуктом от его стадии проектирования в Силиконовой долине до ранних стадий производства в Китае, а затем доставки его в розничные магазины в Бразилия.

Управление человеческими ресурсами является гораздо более трудным процессом для МНК в целом, чем для компаний, оперирующих только на домашнем рынке. К тому же имеем дело с ситуациями на внутреннем рынке, фирма должна корректировать свою практику управления персоналом в соответствии с политическими, культурными, правовыми и экономическими различиями на внешних рынках. Например, стили лидерства и практика управления варьируются от страны к стране, вызывая трудности между людьми в различных подразделениях: в штаб-квартиры и местной филиалах. Эти различия могут сделать из великолепного управленца в домашних условиях неэффективного за рубежом [1].

Подобным образом рынок труда в разных странах отличается самими рабочими, стоимостью, производительностью и правилами. Что касается последнего, национальные законы о труде часто требуют от МНК изменений корпоративных стандартов в соответствии с законодательством. В Малайзии, например, иностранные инженеры могут не работать на строительных проектах, до тех пор, пока компания-работодатель не докажет совету инженеров, что их собственный инженер не в силах выполнять работу.

Итак, рост и развитие глобализации побуждает МНК не просто производить глобальную продукцию и увеличивать долю рынка, но также делать своих сотрудников глобальными. В условиях глобализации, успешное управление создает конкурентные преимущества и поддерживает рентабельность компании. Вывод заключается в следующем: необходимость в разработке методов создания, развития и удержания кадрового состава менеджеров, которые будут в силах руководить компанией, становиться все острее.

ГЛАВА 2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»

2.1 Характеристика организации ООО «Обработка цветных металлов»

Организация ООО «Обработка цветных металлов» входит в число предприятий-лидеров цветной металлургии России, это одно из ведущих предприятий данной отрасли. Торговая марка рассматриваемого предприятия имеет широкую известность среди клиентов и партнеров, в том числе международных, так как компания занимается поставкой своего продукта не только в регионы России, но и также в страны СНГ и страны центральной Европы.

Компания ООО «Обработка цветных металлов» - компания с вековой историей, в 2009 году заводу исполнилось 110 лет. На сегодняшний день на заводе ведется активная работа по внедрению новых технологий и освоению производства других, более перспективных видов продукции, также в работе проекты по вводу современного энергосберегающего и ресурсосберегающего оборудования.

Основной вид деятельности этого металлургического предприятия – производство полуфабрикатов из цветных металлов и сплавов в виде листов, полос, фольги, лент, плит с полным циклом производства и широкими техническими возможностями. Завод имеет большую гамму технологического оборудования, расположенного в плавильном и прокатном цехах, которые позволяют осуществлять весь спектр операций по производству плоского проката, a именно плавку и литье заготовок, прокатку, термическую обработку, резку и т.д. Всего на предприятии выпускается более 35 видов сплавов.

Территориально предприятие находится в Южном административном округе г. Москвы, обширна площадь территории предприятия и составляет около 4,5 га. Территория предприятия отнесена к функциональной зоне специального назначения как промышленная, высокоплотной застройки в соответствии со схемой строительного зонирования.

Основная производимая продукция предприятия: прокат цветных металлов: цинковый, бронзовый, свинцовый, оловянно-свинцовый, медный, кадмиевый; термобиметаллы, кровельный материал, товары народного потребления. По большинству видов выпускаемой продукции завод не имеет аналогов в России.

Основные виды продукции выпускаемой предприятием: листы, лента, фольга из цинка и его сплавов; ленты медные; фольга никелевая; слитки, плиты, ленты из оловянистых и бериллиевых бронз; припои оловянно-свинцовые, марганцовистые твердосплавные; термобиметаллы; фольги свинцовые, оловянистые, плакированные; аноды и листы цинковые и кадмиевые; посуда алюминиевая литая и штампованная с противопригорающими покрытиями.

ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» - это крупное предприятие с числом работающих более 350 человек.

2.2 Анализ функциональных стратегий в области управления человеческими ресурсами в организации ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ»

Кадровая политика ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадровой политики в компании ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе Устава создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв организации.

При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ» («золотого» резерва) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ООО «ОБРАБОТКА ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников компании, так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор».