Файл: Особенности формирования организационной культуры.pdf

Анализ структуры и численности работающих по годам выполнен в таблице 2.

Исходя из данных таблицы 2 фактическая численность работающих в течение анализируемого периода не изменилась. Численность руководителей составляет 2 человека (20%), возросло количество менеджеров на 1 человека (на 10%) и составило 6 человек (50%).

Таблица 2

Анализ структуры и динамики работающих за 2014-2016 гг.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. В организации не наблюдается текучести кадров. На предприятии работают в основном молодые сотрудники с возрастом до 30 лет, имеющие высшее или среднее специальное образование, причем больший удельный вес отводится сотрудникам с высшим образованием. Приведем анализ качественного состава работников (таблица 3). Данные для анализа взяты из личных дел сотрудников.

Таблица 3

Качественный состав работающих

Как видно из таблицы 3, на должностях руководителей работают люди только с высшим профессиональным образованием, в категории менеджеров также большинство работников имеет высшее образование. Прочий персонал, напротив, имеют среднее специальное образование. Следует также отметить, что из 4 человек, имеющих среднее образование, 3 получали высшее образование в высших учебных заведениях. Также следует отметить, что среди работников с высшим образованием двое получали второе высшее образование.

Также следует отметить, что организация регулярно проводит семинары и тренинги для специалистов, направляет их на повышение квалификации. В 2016 г. организация направляла своих руководителей на семинар в Москву также для повышения квалификации.

При анализе показателей по труду и заработной плате особое внимание уделяют использованию фонда оплаты труда, росту производительности труда работников, их численности и среднемесячной заработной плате.

Для анализа этих показателей составим таблицу 4

Таблица 4

Общие показатели по труду и заработной плате за 2014 - 2016 гг.

По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что среднесписочная численность за три года меняется. В 2015 году, по сравнению с 2014 годом, среднемесячная заработная плата работников увеличилась на 1,35 тыс.руб. (16,7%), а в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 1,4 тыс.руб.(14,8%).

2.3 Особенности формирования, поддержания и изменения организационной культуры на ООО «Сакфояж»

При небольшой численности персонала организации подобная система управления представляется целесообразной.

Следующее деление основывается на характере решаемых задач. И уже отмечалось, что можно выделить следующие подсистемы:

• коммерческая;
• финансовая.

Назначение коммерческой подсистемы - это осуществление поставок и продажи товаров, а также заключение договоров на доставку и реализацию товаров.

У предприятия есть постоянные потребители (население г. Кемерово), на долю которых приходится 30 % всего объема продаж, в основном это жители центрального района.

Организационная структура «Сакфояж» имеет линейно-функциональный вид, обеспечивая достаточно успешную деятельность предприятия. У данной организационной структуры есть ряд недостатков и преимуществ, которые отражаются на работе бутика ООО «Сакфояж».

Преимущества: четкая система взаимных связей, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция в ответ на прямые приказания. Недостатки: отсутствие, звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств.

Однако отрицательным моментом является отсутствие необходимых при этой структуре нормативных регламентирующих документов, таких как должностные инструкции, что приводит к спорным вопросам (к конфликтам) относительно распределения выполняемых функций.

Хотя при небольшой численности персонала организации подобная система управления представляется целесообразной. При этом важно заметить, что вопросы управления персоналом в торговой фирме ООО «Сакфояж» решаются на предприятии на достаточно высоком уровне, но стоило бы обратить внимание на сужение выполняемых работниками функций за счет приема дополнительных кадров (маркетолога и менеджера по персоналу).

Проблемы организационной культуры становятся явными, когда в организации начинают внедряться новые технологии, оборудование и инструментарий, в том числе методический. Наиболее масштабный характер эти проблемы приобретают при реструктуризации, сопряженной с внедрением корпоративной информационной системы. Внедрение новых технологий и инструментов предполагает изменение отношений с другими людьми, с самим собой.

Выживание и развитие организаций в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей для организаций как постсоветского пространства, так и иностранных (для последних, естественно, эта задача возникла уже давно). Т.е. внешняя среда заставляет организации динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки компаний внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для малых компаний, таких как ООО «Сакфояж», тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных компаниях.

В этих условиях все большим фактором удержания персонала становятся нефинансовые методы мотивации сотрудников.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации и миссионерской структуры организации. В организациях, начинающих пользоваться этими моделями, фактор организационной культуры с необходимостью выдвигается на одно из первых мест в управлении.

Мотивация труда работников предприятия может быть как материальной, так и не материальной. Опрос и информационный анализ данных производственных и непроизводственных рабочих предприятия позволил провести оценку действующей системы мотивации используемой на предприятии.

При определении мотивационного профиля персонала оказалось, что на ООО «Сакфояж» преобладают сотрудники с инструмен­тальным типом мотивации, ориентированные на “голый” заработок и профессионально мотивированные сотрудники, которые важнейшим условием деятельности считают реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Сакфояж» являются следующие аспекты:

• отсутствие возможности карьерного роста, реализации профессио­нальных способностей сотрудников;
• отсутствие необходимого притока молодых рабочих и специалистов.

Одним из показателей характеризующим эффективность управления персоналом, а так же эффективность действующей системы мотивации является показатель производительности труда рабочих.

Корпоративная культура-это система торговых в организации оберегаемых её членами культурно-этических моральных и других постулатов отношении целей, дела внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, структурами, обществом в целом)

В содержание корпоративной культуры ООО «Сакфояж» входит:

- цели фирмы

- основные ценности

- требования и правила делового этикета, делового поведения и общения (деловое взаимодействие между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделения, а также с сотрудниками внутри компании)

-  деловой имидж сотрудников.

Содержание корпоративной культуры, по сути, должно являться для всех работников "законодательной базой", психологическим, трудовым кодексом для всех работников компании, т. е. система требований.

Для того, чтобы все эти принципы ввести в реальную жизнь, чтобы они были осознаны персоналом, их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто чтобы каждый работник проникся их важностью.

Цели:

1. Увеличение прибыли.

2. Удовлетворение покупателей

-каждый человек заслуживает уважения.

-каждый покупатель имеет право на самое лучшие обслуживание.

- индивидуальный подход к каждому партнеру

- гибкая система скидок

-высокий стандарт качества

-уникальная транспортная схема

3. Доверие к фирме.

4. Высокая производительность.

5.Постоянное развитие (добиваться совершенства во всем).

Ценности:

1. Коллектив - единая команда (общие цели и ценности)

2.Преданность фирме, самоотдача(прилагается максимум усилия для выполнения своей работы, т. е. точное знание своих обязанностей)

3. Стремление к лидерству на рынке (фирменный патриотизм)

4. Корпоративные отношения- взаимовыручка. Взаимоподдержка. взаимозаменяемость, взаимоуважение.

5.Моральное, материальное удовлетворение (атмосфера в компании, в которой высококвалифицированным сотрудникам гарантируется: обучение, профессиональный рост, достойное вознаграждение за свой труди удовлетворение от достигнутых результатов.

Требования и правила делового общения и поведения:

1. Соблюдай правила и традиции компании.

2.Бережно относись и рационально используй имущество и ресурсы фирмы.

3.Организованность - дисциплинированность. исполнительность, ответственность. точное знание своих обязанностей.

4. Проявляй желание и используй каждую возможность для своего личного и профессионального самосовершенствования.