Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 126
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты управления сопротивлением изменениям в организации
1.1. Понятие сопротивления изменениям и его виды
1.2. Причины сопротивления изменениям и формы его проявления
1.3. Способы преодоления сопротивления изменениям
Глава 2. Исследование сопротивления персонала изменениям в российских компаниях
2.1. Методика исследования сопротивления персонала изменениям
2.2. Результаты исследования сопротивления персонала организационным изменениям
2.3. Задачи, решаемые HR-менеджеры в процессе управления изменениями
2.4. Пути снижения сопротивления персонала изменениям
Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.
Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 3 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответственно[33].
Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 4. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.
Рисунок 3 - Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности[34]
Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.
Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.
Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.
Рисунок 4 - Проблема сопротивления изменениям[35]
Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.
Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:
1. Информирование.
Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях
будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так
же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять,
в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.
2. Вовлеченность персонала.
Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.
3. Помощь и поддержка.
Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений:
помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.
4. Переговоры и соглашения.
Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно
из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.
5. Обеспечение дополнительного стимула.
Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой.
Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.
6. Методы принуждения.
Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие
меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные
меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.
Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.
Выводы
В современных условиях организационные изменения являются характерным атрибутом жизнедеятельности бизнес-компании. HR-менеджеры активно участвуют в управлении организационными изменениями и важным
условием преодоления сопротивления считают взаимодействие с линейными менеджерами.
Проводимые организационные изменения, носят, как правило, комплексный характер, то есть изменения реализуются одновременно в нескольких направлениях. Приоритетными направлениями изменений в бизнес-компаниях являются: 1) внедрение новых технологий работы, 2) создание нового продукта и 3) изменения в стиле управления и корпоративной культуре. В последние годы возрастает также активность преобразований в сфере управления человеческими ресурсами, что свидетельствует о признании потенциала этой сферы в повышении организационной эффективности. Общее (интегральное) сопротивление персонала проводимым организационным изменениям имеет среднюю интенсивность и протекает в пассивной
форме.
Ведущую роль в возникновении сопротивления персонала организационным изменениям играют индивидуально-психологические причины и организационные барьеры. Важную роль в возникновении сопротивления играют также и социально-психологические причины, однако их влияние оценивается как менее значимое. Среди индивидуально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала изменениям оказывает инертность, а второе место занимает страх перед негативными последствиями изменений. Среди социально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала оказывают групповые нормы и групповая сплоченность, которые делят 1-2-е место. В группе организационных
барьеров статистических различий между влиянием барьеров не обнаружено, при этом существует тенденция к доминированию несовершенной системы коммуникаций.
Анализ внутригрупповых корреляционных связей свидетельствует о том, что наиболее взаимосвязанными являются организационные барьеры, отражающие ключевые организационные характеристики: тип структуры, стратегия развития, особенности культуры, система коммуникаций и стиль управления. Особого внимания заслуживает также взаимосвязь двух ведущих индивидуально-психологических причин — инертности и страха: она ставит вопрос о механизме их взаимодействия. При анализе межгрупповых корреляций обращает на себя внимание связь инертности с тремя организационными барьерами: несовершенной системой организационной коммуникаций, особенностями организационной культуры и отсутствием ясной стратегии развития. Это позволяет предположить, что указанные организационные барьеры выступают предпосылками формирования и усиления инертности.
Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.
Заключение
Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения.
Сопротивление изменениям, как о явлении, обладающем следующими характеристиками: естественная и закономерная реакция персонала, возникающая в ответ на организационные изменения; способность противостоять (временно и полностью) внедрению преобразований в организации; негативная реакция персонала на перемены в организации, связанная, в том числе, и с ошибками управленцев; вызывают нестабильность и системе внутриорганизационных отношений; представляет собой проблемы, приводящие к увеличению затрат и количества используемых ресурсов организации, необходимых для внедрения нововведений.
Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.
Сопротивление изменениям представляет собой весьма интересное
явление, сопровождающее процессы внедрения организационных изменений. В силу сложности его диагностирования и оценки, возникают проблемы
и с выбором эффективных способов противодействия. Поэтому феномен сопротивления изменениям необходимо учитывать уже на этапе планирования организационных преобразований.
В современных условиях организационные изменения являются характерным атрибутом жизнедеятельности бизнес-компании. HR-менеджеры активно участвуют в управлении организационными изменениями и важным
условием преодоления сопротивления считают взаимодействие с линейными менеджерами.
Проводимые организационные изменения, носят, как правило, комплексный характер, то есть изменения реализуются одновременно в нескольких направлениях. Приоритетными направлениями изменений в бизнес-компаниях являются: 1) внедрение новых технологий работы, 2) создание нового продукта и 3) изменения в стиле управления и корпоративной культуре. В последние годы возрастает также активность преобразований в сфере управления человеческими ресурсами, что свидетельствует о признании потенциала этой сферы в повышении организационной эффективности. Общее (интегральное) сопротивление персонала проводимым организационным изменениям имеет среднюю интенсивность и протекает в пассивной
форме.
Ведущую роль в возникновении сопротивления персонала организационным изменениям играют индивидуально-психологические причины и организационные барьеры. Важную роль в возникновении сопротивления играют также и социально-психологические причины, однако их влияние оценивается как менее значимое. Среди индивидуально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала изменениям оказывает инертность, а второе место занимает страх перед негативными последствиями изменений. Среди социально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала оказывают групповые нормы и групповая сплоченность, которые делят 1-2-е место. В группе организационных
барьеров статистических различий между влиянием барьеров не обнаружено, при этом существует тенденция к доминированию несовершенной системы коммуникаций.
Анализ внутригрупповых корреляционных связей свидетельствует о том, что наиболее взаимосвязанными являются организационные барьеры, отражающие ключевые организационные характеристики: тип структуры, стратегия развития, особенности культуры, система коммуникаций и стиль управления. Особого внимания заслуживает также взаимосвязь двух ведущих индивидуально-психологических причин — инертности и страха: она ставит вопрос о механизме их взаимодействия. При анализе межгрупповых корреляций обращает на себя внимание связь инертности с тремя организационными барьерами: несовершенной системой организационной коммуникаций, особенностями организационной культуры и отсутствием ясной стратегии развития. Это позволяет предположить, что указанные организационные барьеры выступают предпосылками формирования и усиления инертности.
Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и
использование власти принуждения.
Список литературы
- Ансофф И. М. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2012.
- Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Особенности процессов принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в современных организациях// Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2015. № 1-2. С. 58-68.
- Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
- Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. - 2011. С. 15-22.
- Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011.
- Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012.
- Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011.
- Ушаков Д. Н. Толковый словарь русского языка: ushakov-online.ru.