Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО «Доверие».pdf

Введение

Актуальность темы данной курсовой работы определяется тем, что понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу медицинской сферы. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работника сферы гостеприимства более ценными могут оказаться уважение коллег, клиентов и интересная работа, а не материальные выгоды.

Поэтому цель данной курсовой работы – изучить систему мотивации персонала на предприятии и разработать рекомендации для повышения мотивации персонала.

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) описать теоретические основы мотивации;

2) рассмотреть систему мотивации на предприятии;

3) разработать пути совершенствования системы мотивации на этом предприятии.

Объектом исследования является ООО «Доверие».

Предмет исследования – действующая система мотивации организации ОО «Доверие».

Работы выполнена на основе учебных материалов отечественных и зарубежных авторов – специалистов в области управления персоналом.

1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1. Мотивация персонала и причины ее неэффективности

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. [7, c. 15]

Рис. 1. Схема стимулирующего воздействия

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию нужному инициатору воздействия. [3, c. 94] Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (Рис. 1). [10, c. 176]

Говоря о мотивации персонала, всегда имеется в виду внутреннее желание человека работать качественно и чувствовать заинтересованность в отличном результате своего труда. Существует много определений этого понятия, например следующее: Мотивация — это осознанное стремление человека к действию, направленному на достижение каких-либо задач. Это действие принимается в данном случае как необходимое. Проще говоря, мотивированный персонал воспринимает поставленные задачи как свои личные. Ему важно чувствовать положительную динамику, поэтому он выполняет работу с энтузиазмом. На каждого человека действуют внутренние и внешние факторы мотивации. [4, c. 45]

Среди внутренних факторов следует выделить самоутверждение, любопытство и самореализацию. К внешним факторам можно отнести одобрение и поощрение от коллег, друзей и руководителя. Все внешние воздействия так же проходят через внутреннюю призму восприятия человека. Работает это так. Каждый сотрудник смотрит на ту или иную задачу исключительно с позиции удовлетворения своих личных потребностей и задается вопросом — выгодно ли это лично ему? Мотивация персонала довольно сложный процесс, и управлять им даже в небольшом коллективе достаточно не просто. Поэтому многие руководители предпочитают мотивацию стимулированию. [12, c. 107]

Любое внешнее воздействие на человека с целью получить от него выдающиеся результаты есть стимулирование. Интересный факт: слово «стимул» произошло от латинского «stimulus» — так называлась палка, которой погоняли ослов. Стимулирование следует рассматривать как дополнительный инструмент в управлении персоналом, однако, на практике он становится основным, а порой и единственным методом воздействия. Наиболее распространенными примерами стимулирования являются всевозможные премии, надбавки и бонусы. Как правило, предприниматели отстраняются от рабочего процесса, желая видеть только результат.

Существует четыре причины провала процесса мотивации. [14, c. 59]

Чаще всего мотивация не эффективна из-за «непопадания». Конечно, люди рады даже самой незначительной надбавке, но нередко признание оказывается куда более важным стимулом. Похвала и особый статус чаще более привлекательны для сотрудника. Неслучайно Наполеон Бонапарт, гениальный управленец, назначил маршалами 26 своих генералов.

К хорошему привыкают быстро, а к денежному стимулированию ещё быстрее. В российских компаниях таких примеров множество. Со временем сотрудники привыкают к надбавке, и бонусы не имеют для них былой ценности, КПД стремительно падает к нулю. [17, c. 152]

Несправедливость в оценке. Третья причина неэффективности мотивации — управленец не измеряет труд сотрудников. В этом случае руководитель часто слышит недовольства вроде: «Почти всю работу сделал я один, но премия у всех почему-то одинаковая».

Стимулирование не подкрепляется мотивацией. К сожалению, часто у сотрудника попросту отсутствует мотивация. В подобной ситуации стимулирование может не только иметь слабый эффект, но и не приносить результатов вовсе. Деньги деньгами, но людям хочется чувствовать себя важными и нужными. [9, c. 44]

Если руководитель будет путать понятия стимулирования и мотивации, то он рискует получить совсем не те результаты, которых он ожидает.

Часто руководители путают понятия стимулирования и мотивации. Необходимо помнить о различии в этих понятиях — мотивация направлена на включение внутренних источников. Если руководитель хочет стать мощным мотиватором, ему нужно воздействовать именно на эти внутренние источники, дабы его сотрудники сами желали делать определенную работу и самостоятельно принимали решения. Стимулирование широко представлено в российский компаниях в виде модели «кнут и пряник», и если использовать только эту политику в отношении своего персонала, то есть риск попасть впросак. [16, c. 90]

Простимулированный сотрудник без мотивации — это бомба замедленного действия. Подчиненный перестанет расти профессионально, фактически станет обузой. Он остается в команде только ради тех самых материальных стимулов (премий, бонусов и т.д.), которыми его удерживают.

Мотивация это нечто большее. Положительно мотивированному работнику не нужно больших материальных благ и личного поощрения — ему достаточно чувствовать себя вовлеченным, причастным к общему делу. Грамотно управляя методами мотивирования персонала, со временем можно получить большую отдачу. Сотрудники заразятся энтузиазмом и начнут самостоятельно предлагать новые способы достижения целей. Стимулирование же эффективно лишь в краткосрочной перспективе. К тому же, руководителю придется тратить больше сил и денег для регулярного стимулирования. [15, c. 11]

1.2. Задачи и методы мотивации

Систему мотивации в организации можно представить в следующем виде (рис. 2):

Мотивация

Вознаграждения

Наказания

Матери-альные

Немате-риальные

Солидар-ность

Приспособление

Рис. 2 - Система мотивации персонала организации [8, c. 119]

Одним из наиболее эффективных методов управления персоналом является экономический. В силу этого перед руководителем медицинской организации встает решение одной из сложнейших задач – формирование эффективной системы оплаты труда персонала, которая должна укладываться в общую стратегию развития организации. Система оплаты труда прежде всего должна нести в себе две важнейших функции: воспроизводственную и стимулирующую. Если первая функция в относительной степени реализуется, то реализация второй функции является достаточно проблематичной. В данном случае необходимо учитывать не только экономические составляющие системы оплаты труда (источники формирования фонда оплаты труда, его распределение и т.д.), но и социально-психологические императивы. В силу этого руководитель медицинской организации сталкивается с решением непростой управленческой задачи. [9, c. 117]

Вопрос мотивации — один из самых острых вопросов отношений в коллективе. Чем более умные и образованные сотрудники работают, тем меньше для них работает банальная материальная стимуляция. С другой стороны, исключительная материальная стимуляция быстро приводит к кризису зарплат и, как следствие, к возможной потери компании.

Очень важно создать команду, в которых сотрудники занимаются тем, что им нравится. Это — главный мотиватор. Люди проводят треть жизни на работе и надо заботиться о том, чтобы эта треть не прошла зря.

Однако, есть разные типы сотрудников и к ним надо применять свои методы нематериальной мотивации. Мотивация должна быть, прежде всего, в реализации карьеры сотрудника в том понимании, которое есть у него самого. Потому что карьера — это не для всех означает карьерный рост.

Если компания заинтересована в сохранении ценного специалиста, то она, несомненно, должна предоставить сотруднику возможности, которые удовлетворяют его амбициям. [2, c. 89]

Для каждого типа командной роли есть свои принципы планирования карьеры.

«Рабочие пчелки». Этот тип сотрудника не настроен на карьерный рост в традиционном понимании. Он занимается тем делом, которое ему нравиться и готов им заниматься всю жизнь. Такие люди могут оказаться на самых разных должностях, но обычно это – линейные сотрудники или руководители нижнего/среднего звена. Среди них попадаются как сотрудники средней квалификации, которых можно в случае необходимости сменить, найдя на рынке труда им замену, так и профессионалы высочайшего уровня, которых надо сохранить. [18, c, 81]

Надо сказать, что профессионалы прекрасно чувствуют свою востребованность на рынке труда. Они могут не искать новую работу по причине малой мотивированности в большем заработке, по личным причинам, по лени. Но всегда надо иметь в виду, что поведение их часто непредсказуемо с точки зрения здравого смысла. [6, c. 89]

Для таких специалистов не работают методы мотивации:

1. Повышение по службе, предоставление должности начальника или руководителя.

2. Спонтанное повышение зарплаты.

3. Обещания каких-то статусов в будущем.

4. Мотивирование бонусами от дохода компании или оборота компании.

5. Приглашение сотрудника на совещания топ-менеджмента.

Однако с такими специалистами хорошо работают следующие формы мотивации:

1. Регулярные личные беседы «за жизнь и о работе».

2. Премии за личные успехи, переработки и достижения.

3. Публичная похвала.

4. Построение уважительной системы отношений к нему в коллективе.

5. Выдача действительно интересных заданий.

6. Профессиональное обучение (!!!).

7. Гибкий график работы.

«Генераторы идей». Такой тип сотрудников является достаточно популярным среди молодых специалистов. С возрастом, он может поменяться. Особенностью поведения «генераторов идей» является его стремление сделать что-то выдающееся и получить за это денежное вознаграждение. Как правило, это весьма образованные сотрудники, но зачастую их амбиции выше, чем их профессиональный уровень. Однако, при правильном направлении, такие специалисты могут принести пользу организации. [1, c. 159]