Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Особенности модели принятия управленческого решения.).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 34
Скачиваний: 2
Для всех из областей управления создаются рабочие планы, в которые были включены главные работы и связи между работами, исполнителей и сроков.
В процессе осуществления управленческой деятельности, над разработкой программы надо выбирать процедуры и методы воздействия на ее внедрение и ход, включая определенные вопросы, как выбор подпрограмм и руководителей программ, утверждение решений и рассмотрение предложений, контроль над ходом осуществления, а также стимулирование сотрудников.[44] Зависимо от определенных, соответствующих правилам условий по всем названным вопросам, решения выбираются по вариантам.[45]
К примеру, координация и согласование работ по программам, осуществляющим только по завершении стадий по формам заседаний руководства компаний; существуют также системы предварительных обсуждений в местах, на специальных семинарах с привлечением большого количества работающих.[46]
Другой пример – это материальное стимулирование лиц, которые задействованы в решении проблем, производится из фондов стимулирования по новым технологиям или специальным премиальным фондам программ.[47]
После того, как были приняты главные решения по управлению реализацией и разработкой данной программы. Как правило, издается приказ, содержащий в себе:
- план работы подразделения с определением главных сроков, мероприятий, соисполнителей и ответственных лиц по каждой работе;
- решение о разработке программы и целях выбранной программы;
- состав временных подразделений по разработке;
- указания о том, какие методические материалы используются, назначение лица, которое их готовит;
- и прочие.
Управление исполнением программы реализовывается по некоторым каналам. Их два:
- Принимаемый в объединении метод управления осуществлением всех мероприятий. Мероприятия целевых программ, когда осуществляется их утверждение, включаются в состав надлежащих разделов планов предприятия.[48] К примеру, мероприятия социального характера, которые включаются в состав разделов, к примеру «План по социальному развитию коллектива». На организациях известно, кто несет ответственность за реализацию любого мероприятия, кто и в какие сроки должен проверять выполнение, кому необходимо докладывать в случае отклонения от графиков реализации мероприятии.[49] Следовательно, выполнение всех мероприятий целевой программы, разбитых по разным разделам плана, должно находиться под постоянным контролем; но данный контроль над ходом выполнения мероприятии, вне зависимости от программы, ответственных за это.[50]
- Вторая система управления реализацией программ в целом. Для подобного формируется временное подразделение по управлению над осуществлением программы.[51] Оно должно учитывать, контролировать и анализировать ход выполнения программ в целом, независимо от того, в какие планы попадают отдельные мероприятия, а также о того какие подразделения осуществляют эти мероприятия.[52] Следовательно, в каждый момент оно должно иметь сведения о состоянии осуществления программ в целом.[53]
Реализация и разработка модели может привести к необходимости внесения подобающих изменений в действующую организационную структуру управления организациями или предприятиями. В важнейший костяк функционально-линейной структуры могут вводиться все более новые элементы. Далее рассмотрены вариации «встраивания» органов целевого и программного управления в имеющиеся организационные структуры в осуществлении управленческих объединениях.[54]
. Координация реализации и руководство разработкой модели доверяются одному из имеющихся подразделений.
Его наделяют поставленными правами в отношении разработки качественных моделей, не забывая также и о материальном стимулировании участников. Но все лица, которые участвуют в программе должности, должны подчиняться ему только с функциональной точки зрения. Подобное подразделение считается своеобразным «толкачом». К примеру, на этапе применения энергетических ресурсов в объединении проявляют влияние многие управленческие и производственные подразделения.[55] Но, тем не менее, руководство программой по сокращению подразделений, временами поручается службе главного энергетика, носящая ответственность за степень применения ресурсов. Руководитель службы одновременно является руководителем программы.[56]
Для руководства координацией реализации модели и ее разработки создаются специальное подразделение временного характера: группа или отдел, которые после реализации либо непосредственно после разработки модели подвергаются расформированию.
Подобные подразделения образовываются на период реализации либо разработки моделей, но они несколько различий по составу, численности и квалификаций подразделения. Подразделения для разработки модели нужно создавать из высококвалифицированных лиц различных специальностей; выполнение работ по контролю над ее осуществлением не предъявляет к исполняющим лицам высоких требований.[57]
Для реализации и разработки моделей создаются не только специальные управленческие, но и производственные подразделения, к примеру, экспериментальные цехи. Данный пример может применяться тогда, когда программа посвящена созданию новой продукции.[58]
В любом случае, применив какой либо вариант создания организационной структуры руководители программ обязаны подчиняться генеральному директору предприятия. Данный факт дает руководителю программы возможности для эффективного воздействия (соответственно в пределах ответственности и прав, возлагаемых на руководителя) на всех работников и органов объединения вне зависимости от должности работников и органов. Руководитель подпрограммы или программы должен исполнять роль, которая отличается от руководителей подразделений функционально-линейной структуры объединения. Это можно объяснить тем, что в действующей структуре руководители главным образом ориентированы на обеспечение функционирования систем, руководители подпрограммы или программы - на развитие систем.[59] Необходима специальная подготовка лиц, которые назначаются руководителями подпрограмм или программ, чтобы руководители успешно выполняли свои обязанности.
Даже в том случае, если применение модели окажется успешным, почти наверняка данная модель потребует обновлений. Руководство может обнаруживать, что конфигурация выходных данных не совсем ясна, а также дополнительные данные желательны.[60] Если цели предприятия переменяются таким образом, что это может повлиять на условия принятия решений, модель необходимо надлежащим образом подвергнуть модификациям.[61]
Подобным образом, модификация во внешнем окружении, к примеру, новые потребители, поставщики или технологии, могут обесценить исходные данные и допущения, на которых основывается модель при построении решения.[62]
Когда модель будет построена, ее необходимо будет проверять на достоверность. Один из ключевых моментов проверки заключается в установлении степени соответствия модели экономическим и рыночным фактам. Специалисты по науке управления должны определять, все ли основные компоненты реальной ситуации были встроены в модель. Что может по праву, показаться не простым делом.[63]
Проверка множества моделей управления показывает, что они несовершенны, так как им не охватывают некоторых релевантных переменных, если не всех. Безусловно, чем лучше модель будет отражать реальный мир, тем значительнее ее потенциал как средства для оказания помощи руководителям в принятии грамотного решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании.[64]
Второй ключевой момент проверки моделей это то, что можно связать с определением уровня. В ней информационные данные, получаемые с ее помощью, помогают руководству решать управленческие задачи.
Неплохой метод проверки модели заключаются в опробовании модели на произошедшие проблемы в прошлом.
После того, как проверка на достоверность будет осуществлена, модель будет считаться готовой использованию. Главная причина недоиспользования моделей руководителями, как правило, заключается в том, что руководители опасаются или не понимают модели.[65]
Если модель науки управления создаются специалистами штабных служб, линейные руководители, предназначенные для них, принимают участие в постановке задач и атрибутов запросов по информационным данным, получаемым благодаря моделям. В соответствии с исследованиями, когда это имеет место, использование моделей вырастает примерно на 50%. Помимо того, руководителей необходимо обучить применять модели, объяснив то, как модели функционируют, каковы потенциальные ограничения и возможности модели.[66]
Как все методы и средства, модели науки управления в случае применения этих методов и средств могут приводить к ошибкам. Результативность модели иногда может снижаться действием ряда погрешностей.[67]
Все модели опираются на некоторые исходные предпосылки либо допущения, к которым могут относиться поддающиеся оценке предпосылки, к примеру, то, что расходы на рабочую силу в стечении 6 месяцев составляют 13 млн. рублей. Подобные предложения можно объективно просчитать и проверить. Их вероятная точность, скорее всего, будет высокой.
Некоторые предпосылки не могут поддаваться оценке и объективно проверяются. Предположение об увеличении сбыта в следующем году на 5-15% - пример допущения, который поддается проверке. Никто не может знать наверняка, произойдет ли это на самом деле.[68]
В связи с тем, что такие предпосылки – являются основой моделей, точности этих моделей зависят от точности и четкости предпосылок. Модель нельзя применять для прогнозирования, к примеру, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.[69]
К примеру, можно рассмотреть одну ситуацию, которая сложилась на предприятии, которой называется «Рамса». Предприятие специализировалась на торговле модной обувью, одеждой и аксессуарами для всей семьи, а также косметикой, и мелкими бытовыми приборами. На предприятии была налажена и торговая линия, которая поставляла производимые товары из стран Скандинавии по низким ценам.[70]
Фирма существовала с начала 90-ых г. и постепенно наращивала торговый оборот, добавляя в ассортимент, предлагаемый ими новые наименования для товаров. Ограничение оборота сдерживалось из-за нехватки, в главной степени, ресурсов материальных.
Развитие компании шло быстрым темпом. Компания открывала новые торговые точки, замечался быстрый рост объемов чистой прибыли. Доходы компании резко стали расти. Можно также сказать, что предприятие вступило в устойчивый этап (этап зрелости), т.е. компания достигла пика доходов и вершины успеха.[71]
В этой степени важнейшей задачей финансового управляющего, как правило, становится деятельность по максимальному увеличению продолжительности его. Это связанно с тем, что резервы производственного потенциала и роста были применены полностью.[72]
Тем не менее, ни ведущие специалисты, ни руководство фирмы не уделяли данной задаче должного внимания, впоследствии чего случилось уменьшение объемов продаж, получаемых доходов, падение деловой активности. Испортились все финансовые показатели деятельности, расстроилась балансовая система.
Существенное влияние оказала враждебная политика конкурирующих предприятий.[73]
В начале 2000 года, управление предприятия пригласило независимого эксперта для того, чтобы он оценил организационную структуру и деятельность компании, а также для диверсификации и консультации инвестиционной деятельности, запланированной компанией.
Последующее составление организационной структуры, а также наличие консультантов вызывали беспокойство среди сотрудников предприятия: чаще всего сотрудники ожидали потерю работы или, по как минимум, значительных изменений в области своей деятельности.
Проблема предприятия заключалась в модификации имиджа предприятия, в ее переориентации на возрастающих людей и организации. В связи с чем, встал еще одна вопрос. Как максимально качественно произвести модификации и достаточно ли у предприятия для этого людей и квалификации.[74]
Проведенные исследования показали, что рабочий коллектив стихийно формировался. Подбор сотрудников был проведен механически, без учета психологического состояния коллектива, не изучая развитие организационной культуры.[75]
Одной из главных проблем при формировании рабочего коллектива является то, что организаторы отдавали предпочтение применению методов «добычи» должности («наш мужик», «хороший парень»), не принимая во внимание заслуги человека (конкурс проектов, профессионализм), забыв о том, что «наш мужик», «хороший парень» - это не обязательно всегда профессионал.[76]
На предприятии не создавались условия, при которых работники мели бы возможность сочетать общие и личные цели, создавая обстановку в которой, сотрудники психологически готовы к сотрудничеству.[77]
Новые направления и новые цели развития показали, что потенциальные возможности и наличествующая квалификация некоторых работников не достигают достаточного уровня. На предприятии числились группы сотрудников от 35-50 лет, которые вели свой деятельность по устаревшим методам. Некоторые приняли изменения с трудом, после чего уволились. Другие старались переквалифицироваться.