Файл: команда проекта, роли и функции членов команды (Теоретические основы управления командой проекта).pdf

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Сейчас, когда о проектном управлении и проектной деятельности говорится все чаще и чаще на всех уровнях, включая правительственный, периодически появляются сопряженные с этим темы, требующие комментариев и пояснений. Чаще они касаются того, как правильно выстраивать рабочие процессы, как грамотно распределять ресурсы, как формировать команду и управлять ею.

Лучшие команды проекта состоят из квалифицированных и заинтересованных лиц на всех уровнях — от менеджеров до простых сотрудников. Ваша задача найти и привлечь в команду проекта лучших их лучших. Не стоит размениваться на средних сотрудников только лишь из-за того, что уже поджимает время. Сильные специалисты обладают очень важной особенностью — они могут подтянуть всю команду до более высокого уровня. Обладая большим опытом, им есть чем поделиться. Они знают как избежать большинства ошибок при работе над проектом.

Крайне важно иметь в команде баланс между оптимистами и критично настроенными сотрудниками. Оптимисты помогают не падать духом всей команде, а участники проекта с критичным подходом помогут глубже вникнуть в суть проблем и задач. Перегиб в одну из сторон может негативно повлиять на проект.

Целью данной курсовой работы является исследование команды проекта, роли и функции членов команды.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать особенности команды проекта,

2. рассмотреть роли и функции членов команды проекта,

3. проанализировать управление командой проекта в современной организации,

4. рассмотреть управление командой IT-проекта: ее роли и функции,

5. найти пути улучшения работы команды проекта.

Предметом данной курсовой работы являются команды проекта, роли и функции членов команды, а объектом – IT проект.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, содержательной части, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления командой проекта

1.1 Особенности команды проекта

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей^[1]. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.

2. Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.

3. Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.

4. Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.

5. Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов^[2].

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

• доступности информации и открытого общения;

• командного видения цели и ценностей;

• постоянного обучения;

• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;

• активирующих систем и структуры;

• доступа к власти и высокой степени заинтересованности^[3].

Стили лидерства в команде по Кену Бланшару

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

• директивный;

• обучающий;

• поддерживающий;

• делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.

2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.

3. Затруднения, исключенные из повестки дня.

4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.

5. Принятые задачи и оцененные результаты.

6. Измененные планы проекта.

7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании^[4].

Любой проект — это сложная система, которая основывается на взаимодействии материальных и нематериальных аспектов, людей с их личностными особенностями, форс-мажорных обстоятельств и ряда других факторов. Развитие проекта не может быть стихийным, для того, чтобы быть эффективным, он нуждается в управлении.

Процессы управления проектами включают в себя следующие аспекты:

• Контроль и распределение ресурсов.
• Определение и контроль за исполнением сроков.
• Контроль качества промежуточных результатов и итоговой работы.
• Управление рисками^[5].

Таким образом, управление проектной командой по определению — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов для успешного достижения поставленных целей. В реальности это определение означает, что необходимо уметь так сочетать контроль, материальную и нематериальную мотивацию, уметь наладить хорошие отношения внутри коллектива, чтобы в конечном итоге работа команды требовала минимального вмешательства руководителя. Успешная проектная группа обладает общей комбинацией взаимодополняющих навыков (технических (профессиональных), навыков решения проблем и принятия решений, а также навыков эффективного межличностного общения, самоорганизации) и не испытывает потребности в постоянном жестком управлении.

В процессе управления командой необходимо учитывать ряд факторов, которые оказывают непосредственное влияние на выполнение работ:

Организационный аспект — какие отделы или сотрудники привлекаются для работы над проектом, каковы механизмы взаимодействия между ними.

Межличностный — какие отношения подчиненности существуют между сотрудниками, каковы их должностные обязанности и межличностные взаимоотношения.

Логистический аспект — где находится каждый из членов команды, находятся ли они в разных зданиях, странах или часовых поясах и др^[6].

Таким образом, процессы работы с проектами и проектными группами сегодня — задача не из легких, и использованием традиционных сводных таблиц в Excel вряд ли можно обойтись.

1.2 Роли и функции членов команды проекта

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы^[7].