Файл: команда проекта, роли и функции членов команды (Теоретические основы управления командой проекта).pdf

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Глава 2. Практический анализ управления командой проекта на примере IT проекта

2.1 Управление командой проекта в современной организации

В зависимости от продолжительности, типа, особенностей проекта в нем могут принимать участие от нескольких человек до нескольких сотен человек. У каждого должны быть свои, четко сформулированные задачи, свои зона ответственности и сроки.

Важно сказать, что понятие «участники проекта» — более емкое, нежели «команда проекта». Команда проекта — группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Команда проекта не обязательно всегда постоянна. Она может дополняться другими участниками, а может быть вообще расформирована по завершении проекта. В команде у участников могут меняться роли. Зависит это от видов и периодичности работ.

С точки зрения организации проекта важно отметить еще ряд особенностей: проект может быть реализован в рамках одной компании (организации или предприятия) или вне его рамок.
В первом случае работа в проекте может быть рассмотрена как дополнительная деятельность. Если говорить о применении в работе каких бы то ни было инструментов, позволяющих систематизировать деятельность сотрудников в рамках проектов, то одной из рекомендаций может быть система проектного управления IQ300^[8].

Именно она позволяет создавать проекты различной степени сложности, выстраивать иерархию и вести учет текущей деятельности. Здесь же, надо отметить, есть возможность вводить различные гибкие ограничения на доступ к документам проектов. Все, что необходимо по проекту, хранится в одном месте: документы, обсуждения и комментарии, переписка. Нет необходимости что-то искать в почте, что-то пересылать или обсуждать в чатах. Ничего не теряется. Удобные фильтры и система поиска позволяют оперативно находить все требующиеся документы или комментарии к ним.
Одним из существенных преимуществ системы IQ300 является возможность межорганизационного взаимодействия. То есть это возможность вести совместные проекты нескольким компаниям.

2.2 Управление командой IT-проекта: ее роли и функции

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта и включает следующие итерационные шаги:

• Разработка плана ресурсного обеспечения проекта;
• Набор команды проекта;
• Развитие команды проекта;
• Управление командой проекта^[9].

Рис. 1. Основные этапы процесса Управления человеческими ресурсами на проекте^[10]

Владельцем процесса ресурсного обеспечения, формирования и развития команды IT- проекта, как правило, является ресурсный менеджер проекта или функциональный руководитель штатного подразделения компании. Управление командой проекта выполняет руководитель проекта. Часть функций управления может быть делегировано функциональным лидерам по направлениям проекта.

По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Отсутствие исполнителей для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта.

Следует отметить, высокий уровень возникновения внештатных ситуаций в процессе внедрения IT-проектов, вызванных влиянием внешней среды, сложностью планирования и нормирования работ IT-специалистов, не достаточным уровнем проработки технических требований, текучестью кадров и пр. В подобных условиях ресурсному менеджеру необходимо максимально быстро реагировать на запросы проекта, обеспечивая задачи проекта наиболее эффективными исполнителями, без увеличения объема бюджета проекта, а также рисков, связанных со сроками и качеством выполняемых работ.

Таким образом, деятельность менеджера в части ресурсного обеспечения проекта, в конечном счете, нацелена на повышение эффективности исполнения проектов путем рационального распределения исполнителей в ходе выполнения отдельных заданий проекта. Достижение цели невозможно без поддержки данного процесса средствами информационных систем управления, поддержки принятия решений (далее — СППР), обеспечивающих менеджеров проекта необходимой и актуальной информацией на каждом шаге процесса.

Особого внимания требует этап определения исполнителей для каждого задания проекта, где ресурсному менеджеру необходимо принять решение в выборе наилучшей кандидатуры для выполнения декомпозированных задач проекта и сформировать проектную команду.

Для создания СППР необходимо проработать ряд основных методологических вопросов, а именно:

• Выполнить разработку методики оценки компетенций исполнителей IT-проектов, учитывающей специфические компетенции отрасли;
• Выбрать метод решения многокритериальных задач выбора для определения наилучшей альтернативы;
• Выполнить построение информационного обеспечения поддержки принятия решений по рациональному распределению исполнителей при реализации IT-проектов.

Представим себе процесс назначения сотрудника на задание как задачу оптимального выбора, подлежащую автоматизации в рамках создания СППР. Задача сформулирована следующим образом: для выполнения задания проекта по разработке и реализации IT-решений необходимо выбрать сотрудника из штатного состава или резерва компании, который выполнит данную задачу в минимальные сроки с необходимым качеством.

Для этого определим функцию времени необходимого для выполнения поставленного задания сотрудником.

Таким образом, задачей оптимального выбора является назначения такого сотрудника на задание, который бы минимизировал время выполнения работы при выполнении полного объема поставленной задачи.

Реализация подобной системы в дальнейшем позволит повысить эффективность исполнения как отдельных заданий проекта, так и проекта в целом за счет оптимального распределения проектно-технологических функций между исполнителями.

Глава 3. Улучшение работы команды проекта

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами и к улучшению работы команды проекта можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

В качестве метода для разрешения проблем по управлению командой IT проекта был использован экспертный метод принятия и обоснования решений.

В целом, по результатам исследования можно сделать следующие выводы:

• функциональная подсистема управления командой проекта предприятия имеет слаборазвитую структуру;
• большинство кадровых вопросов решается на уровне подсистемы линейного руководства;
• количественный состав управленческого персонала IT проекта превышает нормы численности;
• качественные характеристики управленцев не соответствуют современным требованиям;
• имеются проблемы в техническом обеспечении.

При этом в качестве экспертов выступал персонал IT проекта. Работники в составе 28 человек получили список проблем и предлагали методы их решения. После этого список всех предложений компилировался и предоставлялся всем экспертам для ранжирования в порядке степени их значимости и выполняемости в компании (метод простого ранжирования). Каждый эксперт также предоставлял комментарии ко всем решениям.

В таблице 1 представлены обработанные результаты работы экспертов.

Таблица 1

Предложенные решения по результатам ранжирования проблем системы управления командой IT проекта в компании (Составлено автором)

Таким образам, таблица демонстрирует, что в предложениях экспертов по решению проблем лидирует мнение о сокращение численности управленческого персонала проекта, затем следуют:

• улучшение организации работы с IT технологиями;
• внедрение современной информационной СУП;
• перераспределение времени выполнения работ на компьютерах.

Поэтому с учетом мнений экспертов на наш взгляд в компании целесообразно использовать в системе кадрового менеджмента современные программные продукты, позволяющие оптимизировать трудозатраты службы управления персоналом проекта и провести сокращение АУП.

Заключение

Команда проекта - сотрудники предприятия, назначенные в установленном порядке и ответственные перед Руководителем проекта за исполнение работ в рамках проекта (включая Команду управления проектом, Руководителя проекта и, в некоторых случаях, Инвестора проекта).

Главным секретом по-настоящему успешных менеджеров проектов является их умение создавать слаженные и эффективные команды проекта, умение мотивировать людей на настоящие подвиги, добиваться полного доверия от членов команды проекта. Если ваша команда проекта эффективна и каждый ее участник чувствует силы и желание двигаться вперед вместе с вами, горит желанием сделать успешный проект, то вам повезло и большая часть ваших проектов наверняка будет успешно реализована. Если у вас остаются сомнения в том, что вы на 100% знаете, как создать успешную команду, то пять советов, приведенных ниже смогут вам в этом помочь.

Ответственность и полномочия членов команды проекта определяются их ролевыми инструкциями.

Список использованной литературы

1. Barclay C., Osei-Bryson K.-M. Strategic Project Management: Contemporary Issues and Strategies for Developing Economies.- 7th ed. — CRC Press, 2016. — 368 p.
2. Bucero A. The Influential Project Manager: Winning Over Team Members and Stakeholders.- CRC Press, 2015. — 215 p.
3. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс.- Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 620 с.
4. Балашов А.И. Управление проектами.- Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с.
5. Боронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами.- Учебное пособие. — Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2015. — 112 с.
6. Документирование проектов.- Руководство. Редакция 0.1 (предварительная). Под ред. А. Савина. — Портал PMDoc, 2015. — 26 с.
7. Ершов С.В. Проектный менеджмент.- Конспект лекций. — Архангельск: САФУ, 2014. — 253 с.
8. Иванов О.П. Управление проектами.- Челябинск: Челябинский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, 2013.
9. Полковников А., Дубовик М. Управление проектами. Полный курс MBA.- Олимп-Бизнес, 2015. — 545 c.
10. Портал ITeam «Портал корпоративного управления». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?id= 342&pid=6&sid=37&tid=2, свободный.
11. Пунгин И.В., Пунгина В.С. Управление проектами.- Учебное пособие. — Сыктывкар: СЛИ, 2013. — 116 с.
12. Серебренников Г.Г. Управление проектами.- Тамбов: Изд.-во ТГТУ, 2014. — 80 с.