Файл: Процессы принятия решений в организации. ООО «Грэйс-Регион».pdf

Таким образом, если принять все варианты ответов за единицу, то доля каждого варианта представлена в таблице 6.

Таблица 6

Доли каждого варианта

Проблема	Важность проблемы
	В долях единицы	В процентах, %
Текучесть кадров	0,192	19,2
Увеличение дебиторской задолженности	0,177	17,7
Дублирование функций подразделений	0,217	21,7
Проблема управляемости генерального директора	0,152	15,2
Маленький объем продаж линолеума	0,137	13,7
Слабая рекламная политика	0,125	12,5

Полученный результат говорит о том, что самой разрешимой проблемой на сегодняшний день в ООО «Грэйс-Регион» является проблема дублирования функций полномочий.

Можно сделать вывод, что если мы решим проблему дублирования функций полномочий, то это будет способствовать разрешению всех остальных проблем организации.

Каждый сотрудник будет чётко знать свои обязанности, вследствие этого решиться проблема текучести кадров.

Руководитель будет больше внимания уделять внешним проблемам организации, и дебиторская задолженность сократится.

Если на предприятии не будут дублироваться функции полномочий, руководителю будут гораздо легче управлять организацией.

Сотрудники отдела маркетинга будут полностью сосредоточены на своих непосредственных обязанностях и уделят должное внимание проблеме слабой рекламной политики организации.

Таблица 7

Выявление приоритетной проблемы ООО «Грэйс-Регион»

Проблема	Динамика	Значимость	Разрешимость	Общий балл	Ранг
Текучесть кадров	Возрастает	4	144	576	2
Увеличение дебиторской задолженности	Возрастает	4	133	532	3
Дублирование функций подразделений	Возрастает	4	163	652	1
Проблема управляемости генерального директора	-	3	114	342	4
Маленький объем продаж линолеума	-	2	103	206	6
Слабая рекламная политика	-	3	93	279	5

---

В результате проведенного анализа выявлено, что приоритетной проблемой является проблема дублирования функций подразделений.

Решение этой проблемы повлияет на разрешимость других менее значимых проблем.

Проблема дублирования функций подразделений заключается в нечётком распределении обязанностей и полномочий между подразделениями.

Таким образом, сформулируем проблему:

Из-за неправильного распределения обязанностей, в организации наблюдается дублирование функций в подразделениях, что приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Глава 3. Разработка и принятие управленческого решения по проблеме дублирования функций подразделений в ООО «Грэйс-Регион»

3.1. Разработка альтернативных вариантов

Проведя диагностику всех проблем, существующих в организации, мы пришли к выводу, что приоритетной проблемой является проблема дублирования функций подразделений.

Как уже говорилось выше, эта проблема выражается в следующем:

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга.

Все это говорит о дублировании функций полномочий в разных подразделениях компании, что нерационально.

Данная проблема является проблемой из области общего управления. Для её решения необходимо пересмотреть должностные инструкции, а также отношение работников к ним, пересмотреть организационную структуру, а точнее, взаимоотношения в этой структуре. В организации необходимо наладить не только горизонтальные связи, но и вертикальные, то есть не только попытаться наладить неформальные связи между работниками одного уровня, но и между руководителем и подчиненными.

Также существует предложение провести обучение о важности управления на предприятии. В процессе обучения руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации, это облегчит поиск оптимального решения. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи. Увеличение времени на выполнение сделок, из-за наличия разногласий, можно рассмотреть на конкретном примере, дублирования полномочий начальника отдела поставок и логиста, с помощью имитационного моделирования. Например, компания «Грэйс-Регион» заключила с одним из своих покупателей контракт на поставку большого количества строительных материалов, что естественно требует больших затрат. Работа логиста в такой ситуации, конечно же, не заменима. Дублирование функций начальника отдела поставок и логиста не избежать, так как эти две должности тесно переплетаются друг с другом в решении проблем поставок. Логист занимается почти всем в решении проблемы поставки, а начальник отдела поставок (но не только он один) утверждает его работу. В компании «Грэйс-Регион» сложилась такая ситуация: начальник отдела поставок выполняет некоторые работы логиста, но и логист тоже их выполняет. В связи с этим между ними появляются разногласия в выборе варианта осуществления поставки товара. Из-за этих прений, и того что они не могут прийти к одному решению, увеличивается время поставки товара.

---

Рассмотрим работы выполняемые логистом и начальником отдела поставок:

• участие в формировании ассортимента поставляемого товара;

• выбор наиболее выгодного поставщика;

• работа по заключению договора на поставку;

• организует тендеры и деловую переписку;

• проводит оценку работы поставщиков;

• контролирует сроки поставки;

• определяет потребность в транспортных средствах и рабочей силе;

• обеспечивает своевременные расчёты с поставщиками.

Наша имитационная модель будет зависеть от таких переменных как:

X1 – кто выполняет определённую работу.

X2 – затраты времени на выполнение работы.

X3 – наличие разногласий между начальником отдела поставок и логистом

X4 – увеличение времени выполнения работы, из-за наличия разногласий.

Далее оценим вероятность каждого дискретного значения переменных, представленных в приложении 1. Имитационная модель будет выглядеть следующим образом.

Таблица 8

Имитационная модель

Но-мер рабо-ты	Модель: «Кто выполняет»		Модель затрат времени на, выполняемую работу		Модель наличия разногласий		Модель увеличения времени из- за наличия разногласий
	Слу-чай-ное число	Кто решает	Слу-чай-ное число	Затра-ты време-ни, час	Слу-чай-ное число	Да/ Нет	Слу-чай-ное число	Увеличение времени, час	Начало выполнения	Окончание выполнения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	29	Началь-ник	98	3	38	Да	10	1	3	4
2	12	Началь-ник	01	2	59	Нет	58	-	4	6
3	87	Логист	35	2	05	Да	99	4	6	12
4	02	Началь-ник	53	2	33	Да	98	4	12	18
5	69	Логист	45	2	17	Да	16	1	18	21
6	11	Началь-ник	91	3	12	Да	10	1	21	25
7	06	Началь-ник	65	2	68	Нет	22	-	25	27
8	68	Логист	59	2	12	Да	54	2	27	31
9	41	Логист	29	2	68	Нет	13	-	31	33
10	46	Логист	04	1	49	Да	08	0	33	34

---

Из приведенной выше таблицы видно, что 50 % работы делает начальник отдела поставок и 50 % работы выполняет логист, что неадекватно.

Вообще времени на выполнение всей работы, без учёта наличия разногласий, по поставке оборудования затрачивается 21 час.

Разногласия между начальником отдела поставок и логистом возникают при дублировании функций связанных с выполнением таких работ как: участие в формировании ассортимента; работа по заключению договора на поставку; организация тендеров и деловой переписки; проведение оценки работы поставщиков; контроль выполнение заказа; обеспечение своевременных расчетов с поставщиками.

Из-за наличия разногласий и из-за того, что они не могут прийти к единому мнению, время поставки товара увеличивается на 13 часов (разница между 11 и 5 колонкой).

Итак, разработанные альтернативные варианты по решению проблемы:

1) пересмотреть должностные инструкции и отношение работников к ним;

2) наладить горизонтальные связи и вертикальные связи между сотрудниками аппарата управления (больше неформальности);

3) провести обучение сотрудников на предмет важности управления на предприятии (один или несколько тренинг – обучений), где руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации.

3.2. Выбор оптимального варианта разработанного решения

Оценим альтернативные решения по методу взвешенных оценок.

Для этого сначала составим дерево целей:

• снижение затрат времени на выполнение основной задачи;

• сокращение финансовых затрат на выполнение работ;

• сокращение степени риска;

• снижение загрузки генерального директора;

• минимальная сложность реализации.

На основе дерева целей составим перечень признаков решений:

• затраты времени на выполнение основной задачи;

• минимальные финансовые затраты;

• степень риска;

• загрузка генерального директора;

• сложность реализации.

Перечень запишем в таблицу по убыванию значимости

Таблица 9

Выбор оптимального решения методом взвешенных оценок

№ признака решений	Признак		Оценка реализации
			Решение
	Наименование	Коэффициент значимости	Пересмотр должностных инструкций	Пересмотр организационной структуры	Проведение обучения о важности управления
1	Затраты времени на выполнение основной задачи	1	4	5	5
2	Минимальные финансовые затраты	0,7	4 * 0,7	5 * 0,7	4 * 0,7
3	Степень риска	0,5	5 * 0,5	5 * 0,5	3 * 0,5
4	Загрузка генерального директора	0,4	4 * 0,4	4 * 0,4	3 * 0,4
5	Сложность реализации	0,3	5 * 0,3	5 * 0,3	4 * 0,3
Сумма			10,9	14,1	10,7

---

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что оптимальным вариантом решения проблемы дублирования функций полномочий будет пересмотр взаимоотношений в рамках организационной структуры. Но также не следует забывать и о других вариантах решения.

Также можно рассмотреть выбор оптимального варианта решения с помощью метода «дерева» решений.

«Дерево» решений по предлагаемым вариантам решения можно представить в следующем виде.

Период разработки и реализации принятого решения, месяц

Рисунок 1 – «Дерево» решений по проблеме дублирования функций подразделений

Рассчитаем время выполнения разработки и реализации всех предложенных альтернатив

М₁ = {[( 1 * 0,4 + 3 * 0,6 )* 0,4 ] + [ ( 0 * 0,3 + 6 * 0,7)* 0,6]}*0.6 = 2 месяца 2 дня

М₂ = ( 0 * 0,3 + 2 * 0,7) * 0,4 = 17 дней

М_А = 0,6 * (0,7 * 6 + 0,3 * 0) = 2 месяца 16 дней

М_B = 0,4 * (0,6 * 3 + 0,4 * 1) = 27 дней

Таким образом, можно отметить, что время выполнения разработки и реализации будет наибольшим у альтернативы А, то есть при пересмотре организационной структуры.

Окончательный вариант «дерева» решений представлен на рисунке 2.

Период разработки и реализации принятого решения, месяц

Рисунок 2 – Окончательное «дерево» решений по проблеме дублирования функций подразделений

Решить проблему дублирования функций полномочий можно с помощью того чтобы нанять консультанта на работу в компанию ООО «Грэйс-Регион», и в течение 2 месяцев и 16 дней он поменяет организационную структуру.

Опишем, как с помощью этого варианта будет возможно решение проблемы дублирования функций подразделений.

Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.

Пересмотр организационной структуры управления фирмой – процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы.

Организационная структура компании является линейно - функциональной, так как в компании при линейных руководителях (главный бухгалтер, коммерческий директор, заместители директора по ВЭД и АХУ, которые отвечают за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности) существуют специализированные функциональные службы (отдел поставок, отдел продаж, транспортный отдел, отдел дистрибуции и т. п.). Эти службы обеспечивают генеральному директору возможность получения полной и достоверной информации для осуществления функций организации и управления.

---